![]() |
![]() |
|
|
渠道决策的三个核心问题 7 上页:渠道由谁来做(1) 企业选择合适的经销商还要注意企业的发展阶段,不同发展阶段的企业选择经销商的标准是不一样的。这个就是所谓“打江山是一批人,坐江山是另外一批人。” 在企业的孕育期和高速成长时期,企业是靠找到一个市场空缺,或者是拥有一种新产品,这个时候企业需要的是快速占领市场,进行资本的原始积累。因此这个时候选择的经销商往往是D象限的经销商,企业采取的销售政策是现在被很多营销界人士所不屑的“做大户”,企业给出去大量返利,比较低的价格。任凭这些追求短期利益的经销商在市场上开路,拼杀。 在企业的成熟期,企业的市场地位已经确定,产品已经成为畅销产品。产品的销售主要是靠消费者的指名购买,而不是主要靠市场的推力,企业的利润已经降低,不可能给出来高返利和低价格。这个时候企业要规范市场,要选择A象限的经销商,这样企业要强化自己的核心优势,向客户输出管理、输出文化,带领客户长久发展。 综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段,我们知道在企业不同的发展阶段,企业要选择不同经营理念的经销商。因为只有企业和经销商的思维模式一致,才会沟通顺畅,这样在相互配合的过程中减少交易成本,经销商和企业才是双赢。 其次要选择有一定的资金实力的经销商。中国是一个没有建立起“企业信用”和“个人信用”的社会,企业要对经销商的信用进行评估,只能是靠企业自己的力量去做。可是经销商分布在全国的各个地方,企业总部的信用管理人员不可能准确地对每一个经销商进行评估。而委托当地的销售代表对经销商的信用进行评估,又有一个问题,谁对销售代表的信用进行评估?谁能保证销售代表的公正性?因此企业在选择经销商的时候要选择在当地商界有信誉的,同时要选择有资金实力的经销商。否则一定会在正常的合作过程中出现不信任的局面,企业可能拿50%的精力关注客户的信用状况,只有50%的精力投入业务,损害正常的业务关系。与其选择一个资金实力不强的经销商,承担坏帐的风险,不如选择实力强的经销商,把主要的精力放在业务上。 第三经销商要有相对健全的管理体系。一般来说经销商的管理体系是不健全的,大多是家族企业,叔叔做采购,弟弟做销售,老婆管帐。不可能按照现代企业制度建立管理体系,作为小企业也没有这个必要。尽管这样,这个管理体系一定要团结,一定要职责分明,权利到位。否则经销商的运做就是低效率的,就失去了他存在的意义。 关于作者:
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000-2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系