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　　2000年，美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner）合并成立美国在线-时代华纳(AOL-Time Warner)，我就预言这种合并不会有好下场。事实证明，我并非妄言。

　　当时的美国在线-时代华纳有什么问题？

　　时代华纳有一个问题。面对新兴的网络世界束手无策（而美国在线是当时知名的网络企业），时代华纳不知道如何让客户为自己的在线内容付费，同时也为缺乏一个可以应对未来数字化市场的企业战略担忧，因为到那时它的线下传统付费订阅模式将会受到很大的冲击。而美国在线拥有众多付费客户，时代华纳推测这些客户都有信息饥渴感。

　　因此，时代华纳是这样设想的：采取企业联合策略。这样他们可以为美国在线的客户提供专业的访问权，让他们浏览时代华纳网站上有价值的内容；相比其他互联网服务提供商，这种做法会让自己更有差异化优势，从而进一步为美国在线带来更多的客户，同时为数位内容（Digital Content）提供一个收入来源。此外，此次合作还能将美国在线接入时代华纳的宽带，因此能够提升其运行能力从而为读者提供更丰富的内容。

　　这似乎是一个漂亮的解决方案。然而，让我们更深入地研究一下这个策略。

　　该新模式潜在着一种假设，即设想美国在线的客户对时代华纳提供的专有内容感兴趣。如果这种假设最终被证明是正确的，那么客户将会成群结队地拥护后来成立的新企业。可惜事与愿违。让我们进一步分析。美国在线当时大约占有30%的市场份额，但是互联网服务提供商的市场比较动荡，市场竞争激烈，想一想，其他竞争者会坐视不理，任由美国在线助长时代华纳窃取他们的市场份额吗？

　　不可能。这些互联网服务提供商会拒绝发布任何时代华纳制作的内容，不管是线上内容还是线下的，取而代之传播他们自己专有的内容。而时代华纳，为了让美国在线的用户享有优先获得权，将对70%的市场采取限制发行的做法。鉴于时代华纳商业模式高昂的成本，这种做法最终将对其盈利造成致命的打击。

　　若想避开这种令人遗憾的现实，那么只有让美国在线的客户不那么在乎相关专有内容。但是，若是这样，时代华纳之前为美国在线提供专有内容的想法就有问题。不受企业用户关注，还有后来时代华纳为了“有所得”让出了自己一半的股份，最终导致了这一战略毫无价值。

　　到此问题已经很明显了。我们可以在此摆出相关论据，问题在于出现了两次条件假设：如果……那么……但是—

　　首先，如果客户不关心企业的专有内容，那么在我们推出专有内容时竞争者就不会积极地反击。但是我们将无法从美国在线获得盈利。

　　其次，如果客户非常关注企业的专有内容，那么我们将能够获得美国在线的客户，通过高溢价实现盈利。但是这种情况将会导致竞争者采取激烈的反击行动，同时企业自己的内容提供业务会受到阻碍。

　　但是，双方高层却设想了这样一种难以实现的理想情景，即：假设客户非常关注企业的专有内容，那么我们将能够获得美国在线的客户，通过高溢价实现盈利。而在这种情况下，在企业推出自己的专有内容时，竞争者不会采取激烈的反击行动。至此，问题已经清晰可见了。

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