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白酒企业可持续性跨越式发展路线图
7 上页：第 1 页 2、 市场结构体系—— 区域性走向全国化是策略 点式市场板块化和网状化是战略 市场结构的升级有两种：一种是区域性走向全国化，一种是点式市场板块化和网状化。 我们通过对白酒产业的观察发现，白酒品牌是否形成板块市场对其全国化进程有着至关重要的作用。凡是板块市场能够形成势能的，比如说，一个板块市场实现突破亿元销售。这样的板块越多，市场全国化的进程就越快。最突出的两个新名酒强势品牌枝江与稻花香。他们的板块市场几乎相同，省外市场都是广东、河南、湖南、安徽等。而没有形成板块的，在全国发展快的几乎没有，包括不少国家级的名酒，靠广告虽拉动形成了一定的动销，但是由于省外市场没有形成板块，销量一直难以更上一层楼。 2006年以后，市场结构又出现新的升级。就是在有一定的板块市场的基础上，在做阵地战的前提下，进行高空轰炸。市场结构深入到了“高空做品牌，区域做市场”。包括风光一时的盘中盘，如果没有高空轰炸，就难以实现全国市场的势能，也就无从谈起企业持续性高速发展。包括洋河、郎酒在中央电视台的投放，也不是孤立的。还有全国性的大市场的布局，也就是说，品牌作为市场结构中的因素，也在进行相应的升级。不管是公益活动，还是广告传播，都需要配合品牌的阵地战，把各个相对独立的阵地连在一起。 3、 传播结构体系—— 整合传播是策略 央视标王是战略 传播的功能不仅仅是提高知名度、塑造品牌形象，它的终极目的是让产品动销。因此，传播结构体系的升级，对市场结构体系的升级发挥着强筋的推动作用，不可或缺。 1994年以前，白酒市场基本处于供小于求的局面，产品是主导因素，在企业心智中，几乎没有广告的概念，促销也处于零促销状态。因此，当时的传播形式就非常单一，传播职责一般归属办公室。 随着企业逐步参与市场竞争，1995-1997年，传播结构体系进行了第一次升级，企业逐渐加强电视和纸媒的传播投入。尽管传播途径还比较单一，宣传传播的途径也仅限于电视广告和纸媒。但是，相比较而言，企业已经比较重视传播结构。一些企业也设置了广告部。 1998年以后，传播再次升级，整合传播出现，包括车体广告、墙体广告、楼体广告等陆续登上历史舞台。众多传播形式的出现，使整合传播进入红海。原来撒胡椒面的传播，逐步精确到对核心消费者的拦截传播。随之，出现了公关、公益、品鉴会等传播形式。 2005年前后，基于对核心消费者拦截的传播结构升级，没有个性、没有高度的传播形式已经无法吸引人们的眼球。于是，央视广告标王的争夺再次回归。但这一时期的标王与以前的央视标王有着实质性区别。这一时期的标王主要是站在一个高度，配合产品体系、市场结构体系实施高空轰炸，积蓄势能，让产品动销落地。 需要指出的是，央视标王并非对所有企业都是灵丹妙药。企业在央视做广告必须考虑是否具备以下几个条件，如果不具备只会给企业带来暂时的表面的热闹和浮华，而真正的效能只会是负值！①有没有品牌已经全国化或全国一定范围化内的历史基础；②有没有一定区域的强势板块市场；③有没有年度10亿基数的销售额；④有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的战略理念和信念；⑤有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的资本基础和财务支持计划；⑥有没有市场全国化的强势的品牌产品力核心产品；⑦有没有做好渠道全国化建设的系统计划和准备；⑧有没有稳定的能够指挥全国作战的合格的总指挥；⑨有没有市场全国化布局的既有或在建的营销人才梯队；⑩综合财务支持是否能够确保到位。 4、 营销机制体系—— 单一营销机制是策略 体系营销机制是战略 每一个阶段的营销机制体系升级，都必须为了目标，为了将产品体系深入推到他的市场当中，把传播等执行到位。没有科学的营销机制，就无法让品牌和产品同时落地。 许多企业都是从单一营销机制体系升级开始的。从最初的市场销售部，到公关部，再到高端团购部，都是营销体系的升级。营销体系的升级与产品升级相适应。例如郎酒，自汪俊林团队接手郎酒后，营销机制体系不断随着其它要素的升级而实施进行调整。 营销机制体系就相当于一辆车，而各个营销组织架构元素相当于这辆车的各个部件。如果各个部件不能相互协调，那么，这辆车势必不能成为安全系数高的好车。 郎酒的营销机制体系建立在它的独特的组织架构上，就是大家已经熟知的“事业部+办事处”模式。从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多地担当了规划、管理、服务的职能。郎酒通过对组织架构的不断升级，也是在不断地适应着郎酒产品开发以及市场推广需要的创新。因此，郎酒就能够让郎酒的营销机制体系保持高效运作。 我们再看看郎酒费用管控流程机制。仅以红花郎2010年市场费用管控模式为例：a，基础费用：由办事处进行终审；b，活动费用：由办事处规划和控制，红花郎事业部大区经理终审；c，固定费用：分三种类型，市场由总部规划和控制，终审权在总部。我们可以清晰看出这种管理模式的高效。 5、 人力资源体系—— “团队”概念是策略 系统协作是战略 营销机制是车，而谁来开这个车，谁来当这个司机，这就是人力资源体系的问题。常言道：群羊看头羊。而如何让群羊变成群狼，是人力资源体系升级的方向。 1994年以前，老板在人力资源体系中占绝对主导位置。只要老板的决策正确，一招鲜吃遍天。老板只要敢于切入就有机会成功。 1998年—2002年，人力资源体系就发生了变化。这一时期，老板虽然继续发挥着主导作用，但是，必须有相应的人员执行到位才能够取得成功。不管是盘中盘还是其它营销模式，没有执行团队让产品落地，成功就无从谈起。 2003年以后，人力资源体系已经不再是空泛的“团队”的概念，而是人力资源体系系统协作作战。企业间的人才竞争逐渐升级为决策层PK决策层、智囊团PK智囊团，执行层PK执行层等。 泸州老窖为例，2009年导入“全国一流大学院校招聘大行动”，尽快完成了团队一流大学生全国化的目标与市场最大限度全面化绝对对接；与此同时面向全国范围内公开招贤纳士，从其在行业杂志近几个月打出的整版招聘广告的部分内容中不难看出其“网”才策略。招聘标题：赢在危机时•挑战100万！付标题：泸州老窖“对话总经理”营销精英特聘会。其招聘的岗位为：区域市场负责人、品牌运作负责人、通路运作经理、专业策划人员、专业培训师，从中不难看出其对人才系统专业化布局的高远睿智。 6、 资本结构体系—— 资本“入侵”是策略 强强联合是战略 近年来，随着白酒业的发展，业内外资本频频涉足白酒业，虽然其中以失败终结资本酒海弄潮之旅的案例不时发出警示，但是资本的目光始终没有离开过白酒产业。一方面，白酒产业作为一个中国的传统产业，白酒产业整合之路需要资本，白酒产业升级需要资本，白酒走向国际市场同样需要资本；另一方面，白酒业的高成长性和高利润空间诱惑着资本的关注，白酒的高度分散性给资本预留了巨大的想象空间，投机资本谋求酒市暴利。 从白酒的现实情况来看，大品牌傲视全国，区域品牌诸侯割据，企业多处于安贫乐道的状态。但当小品牌已不能满足消费需求、大品牌国际化道路举步维艰时，企业为寻求新的发展，资本运作便应运而生。 2000年前后，受1997年亚洲金融危机影响，各类资本为突围寻找出路，纷纷试水白酒业。在这一阶段，资本更多的是“试水”。这一阶段的特点是，摸石头过河，缺乏战略性规划，具有较大的盲目性，含有较强的投机色彩。由于没有先行者可借鉴，多以失败而草草收场，例如健力宝入主宝丰等。 但也有比较成功的案例，其中最经典的要数1997年广州电器经销商云峰集团在茅台镇贴牌开发小糊涂仙系列酒和1998年新华联集团与五粮液集团合作推出的金六福酒。金六福、小糊涂仙获得的丰厚回报，给各类资本投资白酒提供了成功的范本，刺激了大量资本涌入白酒业，形成了资本的第一波白酒淘金浪潮。随后，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，成就了今天的“豫酒之王”。 2006年以后，资本结构体系升级，资本与白酒业实质性介入。这一阶段，资本介入更理性，具有一定的战略规划和明确的目的。2006年底，随着国际酒业大鳄帝亚吉欧控制水井坊16.64%的股份而成为其第二大股东之后，白酒行业资本“入侵战”序幕便徐徐拉开。2008年9月，美国高盛集团出资5200万美元收购安徽口子集团25%股权；2009年，伊川杜康和汝阳杜康合并；鹏威国际集团（香港）有限公司成功拍得河南赊店集团的破产自产；同年8月，华泽集团收购陕西太白酒业51%股权，成为控股股东；维维股份在2009年8月转让所持有双沟股份获得净收益2.1亿元后，于10月19日以3.48亿元获得枝江酒业51%股权；2010年，洋河与双沟两大酒业巨头强强联合后共同组建了苏酒集团……一系列的资本介入，多数资本方在一定程度上基本实现了自己的既定目标，获得了比较理想的收益。 到2010年，资本结构体系再次升级，出现了同业强强联合式的整合。例如洋河收购双沟，迅速让新成立的苏酒集团无限靠近百亿俱乐部。展现出的强强联合更有效、更聚焦。华泽近几年快速收购众多地方酒厂迅速完成了产业布局，打下了未来高速发展的规模基础集聚品牌效果。 对白酒企业来说，资本结构体系的升级，并不是资本越多越好，而是让资本与自己的企业规模和发展规划相适应。如果无视企业自身的发展阶段特点，资本也会成为企业的拖累。 以上六个核心要素相辅相成，是一个有机的整体。成功可以有很多因素，但是，普遍性规律是指导我们前进的旗帜。没有以上6个核心要素的持续、协调升级，白酒企业想实现由区域性市场向全国性市场升级，想获得可持续市场扩张就无从谈起。 那么，系统升级的终极既本质目的是什么哪？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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