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白酒企业可持续性跨越式发展路线图
在某一个阶段获得成功是勇气和运气，试图用同样的方式获得可持续性的发展是老气和傻气，因为坚持自己能够重复踏入同一条河流的自负性实验大都是无意义的伤逝；因此唯有深刻地知晓曾经成功的原因并能不断把握行业不同阶段的新特点并提前系统占位和升级，企业才有可能实现可持续性抢占超越行业的先机。这也恰好符合国际著名的营销From EMKT.com.cn大师特劳特对其1972年迅速影响全球《定位》一书又高调写出升级版《重新定位》一书的基础营销理论！ 无论是刚刚起步的白酒企业、已经成为所在地强势品牌的小型企业、抑或是已经拥有了区域强势板块市场的中型企业、还有正在积极全国市场扩张的大型企业，只要想获得市场有效扩张效果直至市场全国化的真正占领，都必须站在白酒行业的高度不断审视不同历史时期的新变化和新特点，并能率先导入新的系统升级策略，才能够抓住行业的先机进而获得超越自我、跨越市场的奇迹性发展。纵然每次升级的衔接点可能会会引起波浪式的临时颤动，但最终会拐入螺旋式上升的新高度和新阶段。阶段性升级不是一次性的，而是接力赛式的阶段性相连。因为消费结构和行业发展的规律就是一个阶段性不断波浪式升级螺旋式增长的过程。只要承认行业规律，就应该找准并尽量遵守不断阶段性系统升级的这一唯一的战略路线！ 核心升级能力越弱、危机与灾难距企业越近！ ●白酒市场升级的四个阶段 一个企业的发展，也许有自身的各个不同的发展阶段，而每个发展阶段对企业的要求又是不同的。但是，任何一个企业的发展，都无法在脱离当前的市场大环境下而形成大气候。因此，在研究企业阶段性升级之前，我们先分析一下近年来白酒市场各个阶段的发展特点。 纵观白酒市场的发展，为了便于分析，我们把白酒近年来的市场升级分为四个阶段。 第一阶段（1994—1997）：第一次升级，广告制胜。 由计划经济向市场经济转型过程中，白酒迎来了第一次实质性的市场化发展。这一时期，白酒生产企业刚刚走向市场化运作，企业的决策者能否迅速抓住市场机会成为决胜的关键。 当时，产品还处在一个供求相对平衡的时期。只要具有一定的知名度，就能够较快形成动销。而制造知名度，在当时广告无疑是最佳手段。当时的广告形式比较单一，并且，广告量不多，传播效果自然就比较好。当时的秦池飞跃性发展就是典型代表。 秦池1996年成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。秦池在一夜之间，由无名小辈摇身一变成为公众明星。产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为阶段性名牌。在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。 1996年CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。这一年秦池销售额比1995年增长500％以上，利税增长600％。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。 1996年，秦池之所以取得了决定性的成功。因为王卓胜和当时的秦池人能够站在产业的高度洞察到市场先机，准确把握住当时的行业特点。而1997年秦池的失败，就在于王卓胜和他的团队没能够及时完成相关的系统升级，在危机到来之时却没能够及时正确的应对。从另一方面也证明，单纯的广告制胜已经在走向没落。 第二阶段（1998—2002）：第二次升级，整合终端组合制胜 1998年，白酒年产量达到一个顶峰。随着消费者对白酒越来越深入的认知，白酒市场进入整合终端组合制胜时期。这一时期，是否对酒店、商超等终端渠道具有掌控力成为衡量一个企业能否成功的标准。 2001年的“白酒调税”，初衷是“扶优限劣、扶大限小”，净化白酒产业和市场，却由于税收管理不到位，大大增加了规范企业的经营成本。在此基础上，白酒企业纷纷提价，引爆了高档白酒市场的激烈竞争。 2002年，随着调税影响的深入，白酒企业意识到低档产品无利润，中档产品利润难以应付终端费用，众多大型企业逼上梁山，不惜一切代价冲向高档市场。 而中高端白酒市场竞争的加剧，迫使许多企业剑走偏锋，高价买断酒店、商超等终端渠道。终端渠道竞争日趋恶化，水井坊、国窖1573的露头更加激励小酒厂对高档酒的开发。 这种不良循环，必然导致整合终端组合制胜由正面的积极效果转向负面效应，成为白酒市场前进的障碍。 第三阶段（2003—2008）：第三次升级，以消费者逐渐走向理性消费的行业集中度升级。 这一阶段最明显的变化是众多企业把竞争的核心转向消费者。这源于以下几个原因：首先，消费者更加理性，更加突出个性，选择自己喜欢的产品；其次，产品种类繁多，而产品趋向同质化，供消费者的选择更多；第三，白酒生产企业也更加理性。产品的终极目标是消费者，不能在消费者形成动销，企业的结局只能是消亡。 在这样的大背景下，白酒生产企业只有更加关注消费者，才能够寻找到突破点。而消费者也更加关注知名品牌白酒。这为全国性名酒和区域性历史老名酒的大面积崛起提供了条件。 为了获得核心消费者，作为核心消费者拦截的营销策略——团购营销进入人们的视野。并得到各生产企业的强化，团购从蓝海走向红海。 与团购相适应，以及中高端消费人群的高速膨胀，为次高端消费成行提供了保障。如红花郎、洋河蓝色经典成就了白酒发展传奇。 次高端白酒的蓬勃发展，加快了中国白酒市场向品牌更加集中的速度进一步加剧。产业集中度的升级，势必加快中国白酒产业新一轮的洗牌。 第四阶段（2009—2015年）：第四次升级，品牌金字塔即将形成 2009年对中国白酒来说注定是惶惑、骚动和大调整的一年。其中有一个更大的亮点使行业必会感到振奋：面对世界性大范围的经济危机，在中国的白酒集群中却有一些企业公布了5年内年销售突破100亿元的目标。除已经实现百亿目标的茅台、五粮液外，泸州老窖、洋河、郎酒、汾酒、西凰等名酒企业都高调公布了自己的百亿目标，就连非传统国家级名酒的稻花香也毫不含糊地宣布营销利剑直至100亿。 这些企业能否实现100亿暂且不论。就目前而言，茅台、五粮液早已进入100亿俱乐部。2010年的洋河收购双沟后，年销售额应该在80亿左右，距百亿目标仅一步之遥，几乎没有悬念。郎酒如果能够实现持续升级，保持现有速度增长，百亿目标也几乎没有悬念。可以说，百亿俱乐部雏形已现，原有的20亿俱乐部势必将加速裂变。 另一方面，一部分白酒生产企业却在10—20亿之间来回徘徊，众多中小型白酒企业面对激烈的市场竞争，举步维艰。随着中国白酒产业的进一步向名优产品集中，中小白酒企业的生存空间势必以几何速度压缩。 前不久，茅台零售价突破千元大关，有些地方甚至一瓶销售到1500元以上。无疑，茅台已经步入奢移品行列。另外，根据茅台的目标，2015年实现360亿，2020年实现500亿，这也要求茅台进一步提升价格，成为中国白酒金字塔的塔尖。 至此，中国的白酒品牌金字塔初步成型。 ●阶段性系统升级的核心要素 如果说以上的四个阶段性升级是中国白酒市场的大背景升级，那么，阶段性系统升级的核心要素则是个性的升级。一个企业的发展，白酒市场的大背景是客观因素，或者说，是不以单个企业发展为转移的话，那么，阶段性系统升级的核心要素则强调了企业的个性。在企业自身寻找竞争要素的升级，从而实现企业的可持续性市场扩张和发展。 1、 产品体系—— 产品纵深升级是策略 产品横向升级是战略 产品作为营销体系的第一环节，在营销过程中具有不可替代的作用。而产品作为竞争要素之一，产品能否在中国白酒市场的大背景下持续升级，是白酒企业能否持续发展的基础。 通过对中国白酒阶段性升级的分析，我们不难发现，在1998-2002年，产品升级更多的是单个产品的纵向升级。单个系统产品一般不超过5个单品。金六福就是典型代表：通过星级来区分产品的价格区间，五星做形象，三星做主导，一星做规模。这也适应了当时中国白酒市场终端制胜的需要。 2002年以后，白酒产品品牌开始向横向升级。还以金六福为例，金六福砍掉了一星，增加了福酒产品品牌系等。洋河从洋河大曲横向开发了升级版洋河蓝色经典、全兴横向开发了水井坊系、泸州老窖横向开发了国窖-1573系、衡水老白干横向开发了十八酒坊系等。 我们通过对众多品牌分析也不难发现，2003年到2009年，不管是强势区域性品牌，还是全国性品牌，能够保持持续发展的企业，都是实行的多品牌至少是双品牌策略。如衡水老白干+十八酒坊；红花郎+新郎酒等等。后来，郎酒再次对三香进行了升级，无论是酱香、兼香还是浓香，都实行了“形象+主导+规模”的产品线。包括茅台在内，在53度飞天茅台带领下，开始推出茅台王子、茅台迎宾和43度茅台等产品。 通过对产品升级的分析，我们不难发现，产品升级可以总括为两种基本模式：一是产品纵深升级，就是实行单品的“形象+主导+规模”模式。二是产品横向升级，就是实行双品牌或多品牌的产品线升级模式。至于像郎酒的各品牌立体升级，其实还是综合运用这两种升级模式。只要掌握了这两种产品升级模式的要点，把这两种产品升级模式结合在一起，根据企业的发展阶段准确把握产品升级的恰当时机，就能够实现产品有效升级。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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