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CRM在通用 7 上页：初战 从宏观的角度来看，上海通用实施CRM的项目符合美国通用的全球战略，领导高度重视；又选择了市场占有率最高的Siebel的产品和IBM的实施队伍；再加上自身良好的管理和信息化基础，可以说占尽天时地利人和，应当是顺水推舟的事情。但是在具体项目实施和应用过程中并不是一帆风顺，企业中仍然有很多阻碍成功的因素，最重要的因素都是可以想象的，例如不想改变现状、缺乏一把手的支持、脱离实际的期望、项目管理能力的欠缺等。但是与来自企业以外的困难相比，这些企业内的难题又似乎好处理一些。 合作伙伴是实施CRM系统过程中非常重要的部分。上海通用的销售体系是通过零售商直接面对客户，CRM系统的终端需要安装在国内所有通用汽车的零售商那里，并且实现全国联网。上海通用希望能够找到应用CRM系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用CRM的经验，作为标杆来带动其他的零售商，进而使得所有的零售商提高CRM系统的应用水平。 从零售商的角度来看，往往感到应用CRM系统是被动的，他们认为汽车生产厂家让他们收集客户信息资料，对厂商是有益的，但是对零售商而言，好处还看不到，他们希望得到经济利益的刺激。而对零售商无法通过行政手段来制约，因为他们与上海通用没有行政隶属关系，只能通过经济手段来调动他们应用CRM的积极性。 但是使用经济手段，又会使企业内部的利益分配出现问题，卖得很火的汽车问题不太大，但是对销售不是太好的车子，可能会有问题。是对不同汽车采取不同的激励办法，还是同样的激励办法用于所有的汽车，都需要进一步的研究。在上海通用，负责CRM实施和应用的部门自己无法制定和实施经济激励手段，还需要通过上级来与有关部门进行协商。 而且，由于零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求采用CRM系统来管理客户、管理销售，他们感到非常不习惯。遍布在国内的60多家零售商，管理信息化程度不高，销售人员文化背景也相差很大，在很短的时间内很难统一到一个水平。上海通用的CRM系统于2000年9月9日完成后，用了半年左右的时间进行各种应用CRM的培训，包括将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的，再加上后来有很多特殊的情况发生，例如调整工作或人员的流动，也使得培训的效果打了不少折扣。 以往，零售商并没有将会使用电脑作为选择销售人员的先决条件来考虑。但在实施了CRM之后，会不会操作电脑应该作为选择销售人员的首要条件。 在实施结束后，上海通用也发现现实与最初的设想有着很大的差距。原来设想零售商每两个工作人员有一台联网的终端，这样每天都通过网络将各种信息传递给上海通用。部门的主管只要打开系统就会一目了然——今天有多少新的客户，有多少客户到了要买车的程度，客户在销售漏斗中处于什么样的位置。 但是现在的情况是，由于系统对客户信息有要求，零售商不做不行，为了对付系统，零售商专门招了一个会电脑操作的人员，他每天的工作就是往电脑里面录入各种信息。这个工作本来应该是销售人员自己主动来做，录入的过程同时也是对信息进行筛选分析的过程。现在的结果违背了系统规划的初衷，本来使用CRM系统是为了提高销售人员的效率，现在反而成了销售人员以及零售商的累赘。 上海通用正在考虑是否应该采取更加灵活的做法，例如让销售人员使用掌上电脑。由于目前电脑在国内并没有成为人们生活或工作的一个不可分离的部分，所以还必须要借助电话和面对面的谈话来进行沟通，这是中国当前的特点，对上海通用来讲也是文化上的一个挑战。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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