以新品类产品

　　和子目录产品取胜

　　Winning With New Categories　

　　And Subcategories

　　博客主人／David Aaker

　　http://www.brandingstrategyinside.com　　

　　在市场上取胜，实现利润增长，首选的方法不是让既有的目录产品优于竞争品牌，而是提供创新性的供给，譬如推出新品类产品或者子目录产品，将竞争者排除在该细分市场以外。

　　克莱斯勒小型货车（Chrysler）在1982年投入市场，第一年就销售了20万辆，直至今天，其销售超过了1200万辆。这款车的概念是“车房型”（Garageable），是针对家庭推出的“宽敞、舒适”货车。当时担任福特总裁的李•艾柯卡（Lee Lacocca）提出了该车型的概念，但被福特创始人亨利•福特（Henry Ford）否定了，否定的部分原因是由于福特缺乏必要的前轮驱动装置，同时是由于福特的旅行车业务发展得很好。之后艾柯卡被福特解雇了，他终于有机会将自己的理念付诸实践。时机刚刚好，克莱斯勒才引进前轮驱动装置的汽车，便赶上了金融危机—当时市场迫切需要新的车型。于是，克莱斯勒享受了在市场上没有可匹敌竞争对手长达16年的光景。虽然竞争对手最终跟进，但克莱斯勒早已转变了自己的市场竞争策略。

　　再来看看Enterprise连锁租车公司。该公司成立于1962年，当时只有17辆汽车。一开始它便瞄准了一个市场空白，即当客户的汽车处于维修状态时，客户临时需要另一辆汽车。现在，该连锁租车公司拥有100万辆汽车、6.5万名员工。与美国赫兹租车公司（Hertz）、国际租车公司（Avis）及其他汽车租赁公司相比，Enterprise拥有自己与众不同的租车商业模式。

　　该连锁租车公司，在市场上享受了35年几乎没有竞争对手的好时光。他们许下了这样的品牌承诺—“我们来接你”（We'll pick you up），制定了严格的服务标准，并构建了一个庞大的汽车服务网络。而当Enterprise努力完善服务措施、构建服务网络的时候，其他租车公司对其视而不见，它们把所有的心思放在了那些乘坐飞机的顾客身上。

　　对这两家企业进行简要回顾，不难发现，有三点值得我们学习，帮助我们推出新的目录产品及子目录产品。

　　首先，愿景（Vision）。

　　企业必须有一个战略性的目标，它能够反映出市场上某些未被满足的需求，同时能够反映出企业的首席执行官专注于企业工作，并致力于履行企业承诺。这就意味着，企业对自己的目标受众有了明确的界定，有一个与众不同、有意义并能够执行的价值定位。不管是克莱斯勒还是Enterprise连锁租车公司，都有最终能够实现的企业愿景，并得到首席执行官的承诺和支持。

　　其次，管理新的产品品类或子目录产品（Manage the New Category or Subcategory）。

　　即使是资深的营销专家也认为品牌建设和品牌管理极具挑战性。这些工作的关键在于新目录产品和子目录产品（或与其相关）的品牌形象管理。正如一个品牌有时由于市场情况需要有多重身份一样，新的目录产品或子目录产品同样需要。在上述两个例子中，小型货车（Chrysler）是购买者的一个身份认证，而Enterprise连锁租车公司则分别为司机、保险公司和车队业主推出了新的子目录产品，让目标受众产生不同的产品认知。

　　最后，保持目标与时俱进（Moving Target）。

　　企业必须拥有一种强烈的意愿及经营能力，能够为竞争对手设置跟进障碍，而且这种意愿及能力必须能够持续演进，并适时为自己的新目录产品和子目录产品进行品牌再定义。这些为对手设置的跟进障碍，必须是企业自己擅长的，而且是自己能够掌控自如的。必须让竞争对手意识到，模仿跟进的挑战和必要的投资越来越高，而最终进入该市场取得成功的机会则很小。波士顿咨询公司（BCG）创始人布鲁斯•亨德森（Bruce Henderson）曾经说过，战略的根本原则就是，劝导你的竞争对手不要对你希望做最大投入的产品进行投资。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8