在开发产品时，是企业跟随客户，还是企业引导客户？

　　在这个问题上，也许有人会说：客户并不知道自己想要什么。其实这是一种很危险的想法。这些人至少是对处于领先地位的公司在开发产品方面缺乏了解。我想，不外乎有三种不同类型的公司：一种公司想方设法把客户引向他们不愿去的地方；另一种公司悉心听取顾客意见，然后对他们明确表达出来的需求作出反应，用恰当的产品和服务去满足这部分客户的需求；第三种公司引导顾客到他们想去，但目前尚未意识到的地方去。第一种公司肯定没什么出路，而后两者在市场竞争中应该可以有所作为。

　　思科公司的网络技术在全球处于领先地位。其实，我们很多产品的定位和设计都是按照客户的需要而定；很多成型产品也会根据客户的意见做不断的改进。对于一些客户普遍需要的产品，只需你对客户的意见稍加注意，便可推出客户所需的最终产品。但在很多情况下，并不是所有客户都能很清楚地说出他所需要的东西。在这个时候，往往在客户中会有一些很好的与此相关的想法，关键是你必须去用心研究捕捉。

　　举例来说，思科有一款路由器就是按照客户的构想设计制造的。当时我们的一个客户，美国美林证券公司（Merrill & Lynch）告诉我们的销售人员，他们希望使用的路由器具备什么样的功能，希望在网络上怎么样应用。结果，思科的研发部门就根据这些设想，设计制造了客户所需要的路由器。

　　技术领先的公司在经营中有何危险？

　　居安思危在这里显得十分重要。如果一个技术领先的企业，一味醉心于原有成功的光环中，而不关注客户需求的变化，它很快就会落伍。尤其是在以网络技术为基础的市场竞争中，有种说法是速度决定一切，你更应对外部环境的变化保持高度的警觉。

　　在高科技行业，在市场竞争中取胜的法则就是你必须领先于别人。在这里，定义竞争对手就显得十分重要。你不但要关注现有的竞争者，更要关注客户需求的变化给市场竞争带来的影响，以及新技术的应用对你的影响。一味只盯住现有竞争者，就很容易画地为牢、自我束缚，最后错失发展良机。

　　我们不但要求自己在某些领域做得深，还必须在总体上做得广。我们的竞争对手一直在变化。以前是3Com，Cabletron（编者译：有线电子），现在朗讯（Lucent）、北电（Nortel）也变成了我们的竞争对手。在中国，我们有一个专门的业务发展部门。它除了和总部的业务发展部门配合之外，也负责寻找思科在中国现有业务范围内和现有业务范围外的发展机会。比如说，思科公司最近刚收购了一家意大利的公司，它的主营业务是光传输设备的制造和销售，这是我们以前从未涉足的领域；另外收购的一家美国公司则是软件公司，它的技术和思科现有技术没什么直接联系，主要是多媒体的传输技术。但这两个公司，如果你从更深远的角度去思考，和思科公司未来的发展还是有很大的关系。

　　我们一直如临深渊、如履薄冰。我们时时刻刻提醒自己，一定要赶在别人否定自己之前，先自己否定自己。只有这样，才能保住自己在市场上的领先优势。

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