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解读中国管理咨询 7 上页：管理咨询公司现在该做什么 未来的咨询市场，一方面是客户需求大，一方面是客户的水平在不断提高。客户已不能满意仅仅提供咨询报告这样的服务形式了，已经从“满意报告”进入到“认知”咨询公司，“依赖”咨询公司，进而有了客户的忠诚度。国外大公司的老客户业务都在70%左右，国内公司已开始注意这个问题，这其中的关键就在于咨询方案的针对性、系统性、前瞻性和操作性以及咨询实施的效果和与客户的亲密合作。 第三， 要营造自己的核心竞争力。这个核心竞争力是不可替代的，在某一方面，别人就是要找你。这里，除了要不断研究新的增长、新的市场需求，努力将业务创新的焦点定位在管理咨询业务与信息技术相结合的现代咨询公司外，创造核心竞争力的先决条件还在于要保留优秀人才，尤其是优秀的项目经理人才。一定要有活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。再者，要重视内部人员培训，建立起相互学习的良好学习氛围，尤其要注重知识管理建设，不断提升员工的素质和能力。咨询公司对员工要有异乎寻常的高标准高要求，否则公司就不可能总是站在咨询方案创新的前沿。同时，公司还必须是一个很好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个管理的落脚点，关键是有好的客户管理和内部员工的合作气氛。如果我们的客户目标是离散的、随机的，客户群不清晰，就不能打造出我们团队客户目标的服务模式和方式，也就谈不上团队建设和核心竞争力了。 第四， 管理咨询公司要很好地建立起自己的数据库、方法库，这个很重要。现在国内咨询公司是卖智力，也卖苦力，当前也只能这样。大量的咨询数据你得自己弄，咨询专家都得自己弄，搞定额、市场一般性调查、岗位具体设计等等，我们没有模板，企业的基础数据都得从头做起。这有个过程，智力不值钱，苦力不值钱，付出很大，成本就下不去。 第五， 我国咨询公司要营造自己的品牌，有了品牌，才能具有较大的市场覆盖面。麦肯锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、罗兰·贝格，是上个世纪就经营了几十年的品牌，我们真正意义上的管理咨询才不过6～7年，的确还很幼稚。公司要上档次，就有一个规范化问题。我们创业时期的咨询公司，营业额达到一定高度时，比如200万、300万，就往往出现经营理念上的分歧，再重组，结果公司就总是提升不上去。发展到一定规模，管理规范问题就很突出了，一定要突破这个环节，完善核心管理层。造就名牌是当务之急，要在未来变化无常的市场需求中稳操胜券，就必须让名牌支持和引导公司事业的发展。 第六，咨询公司之间要有能力组合、结盟、合作，这是为了适应市场需要。包括大的咨询公司，也应该能与小专业公司合作。要注意上家、下家的合作；要注意横向的合作，如与IT公司、市场调研性质的公司，或资本运作公司的合作。国内有些咨询公司一听到这个就不舒服，其实，这对自身的发展可能会带来障碍。 中国管理咨询，走过坎坷而闪光的道路，有着蒸蒸日上的今天和任重道远的前程！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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