那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢？　

　　在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好的时候，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，便于我们内部交流。　

　　联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子” 理念，现在就将其贡献出来与大家共享。　

　　1.预防建班子的“常见病”　

　　第一种“病”：“1+1＜1”　

　　所谓“1+1＜1”，即前边那个1（指总裁），加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是1+1＜1的问题。这种问题主要分下面两种情况：　

　　一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。　

　　另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢？　

　　核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能将话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。　

　　比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这是绝对不能允许的，而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会出别的问题。　

　　我记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一间公司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的。所以公司里边绝不能形成这种带有宗派性质的东西。　

　　另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。　

　　这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的。　

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