二、 规模扩张必须坚持低成本扩张。青啤对中小啤酒企业并不是只求数量不求质量来者不拒，而是对中小啤酒企业进行严格考察，条件相当刻薄，门槛相当高，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，有一定的人才、技术资源，设备条件较好，负债率不是太高，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金，导入青啤的管理模式很快会扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，甚至资不抵债，固定资产变现率低，设备陈旧落后，离退休员多，员工素质低下，市场容量小的企业，不但前期要投入巨额的资金启动企业的正常生产经营，而后继的投资是巨大的，产出的效益又是低下的，成为一个沉重的包袱。如果投资建设一个200万吨级的啤酒企业，直接投资至少需要60亿元，而青啤通过低成本扩张达到200万吨的生产能力，只投入了10多亿，在收购河北廓坊啤酒厂时只投入400万元就获得了5万吨生产能力的企业，充分显示了青啤人的精明。

　　三、 必须有所予才能有所取。对中小啤酒企业的兼并，青啤首先考虑的不是从被兼并企业那里得到什么，而是要考虑能给予被兼并企业什么才能使其起死回生，生机勃发。青啤对被兼并的企业不是把其可利用的资源抽出充实自身，而是在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监对立有效的财务预警系统，全面监控财务运作，引入青啤的先进生产工艺和技术，派出设备技术总监，改造工艺和设备，使其技术水平达到青啤技术水平要求，导入青啤管理模式，使其科学、高效的管理体系移植到被兼并企业中并迅速发挥效用，不但给被兼并企业注入新鲜的血液，而且注入新的思想观念。我国啤酒企业扩张不但要学习青啤这一思路，而且要学习河北马胜利没有充足的资金和管理企业的人力资源，却一口气兼并了几十个造纸厂，造成58岁时提前退休去卖包子的悲剧，这个十分生动的反面教材。

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