聚焦“全省化”-----区域化白酒企业的“全省化”营销战略 _ 文库

　　从白酒行业的发展规律看，纵观中国白酒企业的发展战略进程，几乎所有白酒企业均跳不出“12510”战略增长模式。

　　所谓“12510”战略增长模式，是指当企业发展处于不同规模发展阶段，白酒业绩增长态势出现明显“拐点”，白酒企业根据市场竞争、企业愿景、品牌价值和组织发展所选择的“阶段战略增长模式”。具体而言就是：

　　1：是指企业规模发展到1亿元左右，这一阶段行业称之为“基地构建”阶段。这一阶段，企业发展的战略驱动要素是：实施全产品、全渠道、全价位区域精耕。

　　2：是指企业规模发展到规模2亿元以上，这一阶段行业称之为“板块构建”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：区域精耕+主导产品。

　　5：是指企业发展规模发展到5亿元以上，这一阶段行业称之为“省会突破”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的驱动要素是：主导产品+品牌。

　　10：是指企业发展规模达到10个亿以上，这一段行业称之为“基地全省化”阶段，此阶段，白酒企业战略增长的核心要素是:主导产品+区域扩张。

　　进入2013年，曾经高歌猛进的中国白酒业仿佛一夜之间进入多事之秋；各种“寒冬论”、“唱衰论”甚嚣尘上，上市机构对中国一线名酒第一季度的财务报表的披露更是惨不忍睹。于是乎，无论是企业、经销商，还是咨询机构、上市机构、媒体，面对中国白酒业呈现出一边倒的“愁云惨淡万里凝”。

　　冬天里同样会有春天；翻阅季报不难发现，除了一线名酒茅台、五粮液等一线名酒增长乏力外，行业里出现了一批“新贵势力”：如青海的互助青稞、河北的衡水老白干、河南的洛阳控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒业、四川的丰谷酒业、安徽的迎驾酒均实现2013年中国惨淡局面的逆势上扬，堪称行业黑马。为什么这些企业能够在激浊扬清的行业背景下逆流而上做一剂清流呢？仔细研究不难发现，他们呈现出三大特征：

　　可是，最近两年白酒市场表现可以看出，区域性白酒企业市场发展可谓“乱象丛生”：

　　一类企业是不到两个亿的企业，家门口市场还没有做好，便忙着打广告、全国化招商，且不说贵州、四川具有名酒基地的企业这几年还“出师未捷身先死”，更不用谈一般企业的疯狂跑马圈地了。

　　还有一类企业，长期聚焦于省内某一地级市场，销售规模近5个亿，但是在上一个黄金10年，销售业绩不升反降，经过我们深入调研不难发现：企业错过了快速全省化的最佳战略机遇期。白酒企业进入调整期的下行通道，再想启动全省化战略，从战略上已属后手棋。

　　对于业绩已经超过2亿元以上的众多区域性白酒企业而言，“聚焦全省化”是企业发展总难绕开而且必须直面的话题、全省化战略是企业业绩增长的必然战略路径。　　

　　未来5到10年，中国白酒市场的营销From EMKT.com.cn格局将会由群雄逐鹿、诸侯割据演变为巅峰对决、一统江湖，呈现“2+5+3+n”局面。具体言之则是：

　　“2”：白酒企业的一线阵营：众所周知，指白酒企业的天子”式企业茅台与五粮液！他们具有“王者”气象的品牌天然基因，20年内企业其他企业根本难望其项背。剑南春虽然也具备王者遗风，近几年距离离茅台、五粮液的市场霸主地位似乎渐行渐远。

　　“5”：白酒企业的二线阵营：是指能够全国攻城略地的“大臣”式的全国化品牌。根据目前市场表现及市场潜力观察，泸州老窖、洋河、剑南春、汾酒、郎酒是已经成为中国白酒市场最抢眼的“全国化”品牌企业，短期内其他企业难以撼动。

　　诚然，这一阵营中市场竞争更加激烈，舞台竞争往往是“城头变幻大王旗”、“你放唱罢我登场”，像湖南酒鬼、陕西西凤酒、安徽古井、河南杜康、湖北稻花香等品牌均冲刺前五的品牌基因，谁胜谁负、谁哭谁笑都很正常。如何在“全国化”品牌中呈现一骑绝尘，值得这类企业研究、思考。

　　“3”：白酒企业的三线阵营：指省级市场能够对“大臣”式全国化企业形成对抗的“诸侯”式省级“全省化”企业，他们利用区域文化、区域品牌及消费者认知优势，构建竞争壁垒，这类企业做得风生水起。省级强势品牌在本地市场一般不超过三个。

　　“n”：白酒企业的四线阵营：指在特定区域内涌现出的一些能够满足当地市场消费需求的诸多小品牌，也就是本文重点阐述的“区域化”品牌。根据市场表现看，在区域内会有n多个品牌。而“区域化”白酒企业战略目标则是：做n中龙头，做小池塘里的大鱼！

　　从白酒企业的发展规律看，当白酒企业的销售额超越2亿元以上，企业一般会将“全省化战略提上议事日程，作为区域性品牌，白酒企业守住家门口自己的一亩三分地，活得一样可以风生水起，有滋有味，像河南的皇沟豫酒不出永城一个县级市，销售额就接近2个亿，既如此，企业又何必兴师动众、深入不毛，劳师以远呢？

　　区域性白酒企业聚焦全省化，是企业发展阶段的必然选择，但更多的则是企业对未来发展的“战略使命”。为什么这本讲呢：

　　原因一：聚焦全省化，首要使命是提出战略目标与定位。翻开共产党的历史不难发现共产党在不同阶段有不同的目标和定位：

　　如在土地革命时期，其目标就是：打土豪、分田地，在抗日战争时期，其目标是：团结一切可以团结的力量，把日本帝国主义驱除出中国，在解放战争时期：打倒国民党，解放全中国；而在十一届三中全会后，确是以经济建设为中心。

　　小企业要有大想！区域性白酒企业相比大企业而言，迫切更需要战略目标的引领和支撑。这类企业当下一般缺乏规划与定位，整日是“暖风熏得游人醉”，在自己的小区域内利醉生梦死，纸醉金迷，缺乏未雨绸缪的忧患和长风万里的大志，随着行业出现变局，这类企业自然容易出现“盲人骑瞎马，夜半临深池”的危险泥淖。

　　区域化白酒企业的“全省化”既是战略纲领，是总目标，是指导方向；更是企业结合自身资源进行的再定位评估。同时，全省化更是方法论，实施全省化是实现企业业绩增长的路径之一，不同阶段有不同阶段的实施路径与模式。

　　原因二：聚焦全省化，是企业从量变到质变发展的必然“惊险一跃”。

　　对于众多第四阵营n类企业而言，全省化战略不是空穴来风的东西，如同孩子一岁会说话、走路，3岁上幼儿园，6岁上小学一样，全省化是企业必然要走的路，和共产党领导全国人民实现共产主义还提出的“三阶段”一样，要实现区域品牌的“全省化”，同样要必须经历基地市场防御战、板块市场攻坚战、省会市场突破战和基地全省化战四个阶段。而从基地市场向板块市场是实现全省化的“最惊险一跃”。和基地市场不同的是，板块市场的攻坚战，需要转变：

　　1. 模式转变：基地市场的全产品、全渠道、全价位的“三全”模式显然不能适应板

　　块市场的干法，在运作模式、资源投入上需要做出调整。

　　原因三：聚焦全省化，是企业规避风险、做大企业的本质需求。

　　2013年的白酒业可谓命途多舛，正如媒体所言：躺着也会中枪，于是乎，很多企业选择想学壁虎，选择断臂求生。殊不知这才是最笨的悲哀举动。

　　进入2013年，一线名酒受增长压力所迫，糖酒会前后均心照不宣、不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延“腰部”产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。

　　“能战方能之战”、“忘战必危”这样的战略字眼经常出现于军方字眼，白酒企业亦然，如同“入世”前，学者、企业家经常提到的：本土化竞争也就意味着国际化竞争一样，随着二线名酒全国化加速，三线名酒对省内市场的精耕布局，那么“家门口”市场竞争同样将异常惨烈。躲避只能让竞争来得更快，输得更惨。

　　相反，运用“远交近攻”思维，基地市场以外可采用大商营销模式，这样企业就可减少市场投入，又扩大销售区域，增加销售额，提升品牌基础，而经销商利用厂家给出的区域区域广的优势，实现“大区域”制的业绩增长。

　　区域化白酒企业只有做大才能有效规避和抗风险，而只有扩大区域、进行全省化布局才能实现真正做大。　　

丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.

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