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美即 通路行销解密


《执行官》, 2013-11-20, 访问人数: 2446


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  美即成长三个阶段

  王凌志将美即的成长发展分为三个阶段,2006 年-2008 年为第一阶段,单片策略、核心渠道、形象与推广模式是这个阶段的重点。2009 年-2011 年为第二阶段,快消战略、渠道扩张、规模推广是这一阶段的重点。2012 年为第三阶段,此阶段主要是公司布局、资本运营。

  聚焦

  第一阶段(2006 年-2008 年)

  单片策略

  2005 年刚刚创立的美即,经过市场调查发现,面膜产品大致分为两类:一种以可采为代表,走祛斑祛痘等功能性路线;另一种以SK-II 为代表,价格昂贵,是深度集中护理类的“奢侈品”。面膜市场虽然处在萌芽期,但存在很大需求。

  但价格因素极大抑制了需求。当时市场上的面膜都是盒装形式售卖,一盒装有好几片,总售价100-200 元。对普通消费者来说,购买门槛偏高,而对于高端消费人群来说,则愿意出更高的价格购买玉兰油、兰蔻等国际品牌面膜。

  美即在行业内进行了一个突破性的举措,将盒装面膜改为单片售卖,推出了海洋冰泉补水等15 款缤纷系列面膜,每片售价10 元。15 款面膜在成分上、功能上都给了消费者丰富的选择空间,以“片”为单位进行销售,大大降低了消费者尝试门槛,即使一周用两片,消费者也不会觉得难以负担。此举极大地刺激了美即面膜的销售,在王凌志看来,单片策略改变了传统面膜的盒装卖法,具有快销的雏形,只不过当时没有明确提出来。

  

  焦点渠道——屈臣氏

  与屈臣氏合作是成就美即的关键,高峰时期,屈臣氏贡献了美即90% 的收益。那么,双方为什么能走到一起呢?王凌志分析:

  第一,定位、人群一致。屈臣氏是个人护理品的风向标,售卖有关健康和美丽的产品,开架式的销售形式给人自由、专业的感觉,其定位人群为比较休闲、年轻时尚的女性一族。这与美即最初的品牌和人群定位相符合。美即不能选择药店、日化专营店渠道,它们是大众渠道,经常低价打折,影响美即品牌形象。沃尔玛、家乐福等现代渠道,经营的重点是洗发水和面霜,此时的美即知名度不够,无法进入。

  第二,双方团队此前有过合作,相互熟悉。美即进驻屈臣氏的条件非常苛刻:销售扣点在35% 左右,结款账期至少3 个月,公摊费用也特别高,税票制度尤其繁琐严格,要求具体到单品明细(美即后来顺利在香港上市,反而得益于财务的规范)。美即能在屈臣氏那么苛刻的条件下进入并实现财务对接,缘于对屈臣氏模式的熟悉和了解。美即创始人佘雨原此前为四川可采品牌的区域代理商,当时就是与屈臣氏合作,后来因利益问题与可采终止合作,另起炉灶创立美即。而对于屈臣氏而言,店铺内的面膜品牌只有可采,亟需其他面膜品牌补充进来。

  第三,双方实力都不强。屈臣氏当时在中国还不太强势,大约200—300 家终端门店(现在1500 家),尚处在发展阶段,它的定位是专注个人护理品经营,有着自己的品类发展要求和规范,对供应商提出很多品类管理方面的要求。但欧莱雅、宝洁等大品牌对此不予接受和理睬,对它们而言,沃尔玛、家乐福等现代卖场才是主渠道,屈臣氏只不过是补充。国内一些不知名的品牌或新品牌,则老老实实遵循屈臣氏的品类管理,与此同时,这些品牌在品类管理方面提出的新思路和新方法,也往往能被屈臣氏采纳。在这样的背景之下,美即和屈臣氏合作良好,这也是后来美即能够在屈臣氏渠道里面进行很多陈列变化和创新的原因之一。

  2007 年开始,屈臣氏的面膜销售增长连续三年在个人护理品中排第一,其中,美即的单片销售在面膜品类里又是增长最快的,屈臣氏一度贡献了美即整体销售额的70% 左右。

  推广模式——路标性品牌、面膜专区、高频促销制定了单片和屈臣氏焦点渠道策略,只是第一步,因为此时还停留在纸面的战略层面,如何在终端渠道实际落地却是更重要的,这是检验战略以及战略能否成功的关键。在落地执行过程中,美即得到了悦易的专业帮助。

  以前的面膜都是盒装形式售卖,可以在盒子表面进行包装设计,美即改为单片售卖,相当于原来盒装里拆开来的裸装,需要在终端进行自己的形象体现。2006 到2008 年,美即根本没多少资金做广告和大型推广活动。从营销本质讲美即的初期成功不是依靠广告性品牌而是路标性品牌。

  在屈臣氏,面膜是整个化妆品系列中的一个小品种,属于补充性品类,各种品牌的面膜分散淹没在化妆品系列之中。在王凌志看来,跟其他面膜品牌相比,美即是单片包装,单价低,这样的特点可以做购物导向设计,在屈臣氏开辟面膜专区,让面膜从化妆品系列中剥离出来,变成一个独立的品类。在实战理论上,这种推广模式叫做“路标性品牌”,比如看到

  了飘柔就知道进入了洗发品区了,看到立白就知道进入洗涤用品区了。王凌志希望,消费者能在看到美即就知道进入面膜区了。

  经过沟通谈判屈臣氏同意设置面膜专区。面膜品类在屈臣氏里增长最快,而且这也符合屈臣氏快时尚的导向设计,方便购物者购买,可以增加购买率。屈臣氏每个店的面积大约100—200 平方米,寸土寸金,货架资源有限的情况下,如何产生更大的效应,悦易专门做了一套美即陈列手册。

  事实上,美即与屈臣氏合作,不光获得了生意平台和企业运营平台,更获得了价值增长。屈臣氏推出各种各样的促销手段,美即的品牌、形象以及推广促销能力获得同步提升。屈臣氏一年20 多档促销活动,消费者极大地感知和体验,因此塑造了一个365 天,天天穿新衣,时时玩互动的高流转率的美即,销量呈现直线飙升。

  通过终端形象改造和促销,屈臣氏重新进行面膜的品类梳理和管理,面膜成为屈臣氏比较主流的品类了。与此同时,消费者的意识也发生了翻天覆地的变化,建立了面膜品类印象。后来美即几乎等同面膜品类,与专区的设置分不开。  


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