快消

　　第二阶段（2009 年-2011 年）

　　快消战略

　　美即一直走小众化的专业路线，在这一阶段做出重大调整，改为大众化的快消路线。

　　快销化就是更多的人和更多的购买频次，写成公式就是，美即的快消化= 购买人群× 购买频次。

　　美即的老客户原来购买缤纷系列的普通面膜单片，每片10 元，为了进行快消化，美即一方面重新进行品类管理，通过增加面膜新品类增加了购买人群。如添加草本植物的“汉草理肤”面膜，新增部分人群，售价15 元；含有天然蚕丝蛋白精华的“流金丝语”面膜，新增高端人群或专柜购买人群，售价25 元。另一方面，美即开发大包装增加客户购买频次。如进行5 片装、7 片装和10 片装，打包起来捆绑销售。第一阶段卖单片相当于卖散装，第二阶段在客户接受了美即面膜的基础上，反过来做大包装，消费者的消费频次得到引导性提升。

　　对于新客户则进行消费者教育，让其转化为美即的用户。比如，美即推出“完美7 日装”，包含5片普通“缤纷”面膜+1 片“汉草理肤”面膜+1 片“流金丝语”面膜。周一到周五处在工作状态，每一天用一片缤纷面膜维持比较好的状态迎接工作；周六的时候，辛勤了一周应该对自己好一点，缓解比较疲劳的肌肤，因此可以用具有更多护理肌肤效果的“汉草理

　　肤”面膜；周日可能要参加聚会，需要保持最佳状态，因此可以用“流金丝语”面膜。同时给没有面膜使用习惯的人一个理由，让其尝试使用，认识到面膜护理并不只是作为应酬或工作需要的应急手段，而是针面部肌肤的日常护理，养成面膜消费习惯。美即快消化趋势逐步全部渗透到营销管理中。　　

　　渠道扩张

　　在第一阶段，美即的渠道主要是屈臣氏，从2009 年开始，渠道分为三条线——屈臣氏、商超和专营店。

　　原来，沃尔玛、家乐福等商超卖场经营重点是洗发水、面霜，不重视面膜品类。因为屈臣氏已经发展起来，他们开始转变态度学习屈臣氏，当然也接纳了已经有了一定江湖地位的美即。

　　美即进驻商超和专营店，实行渠道多样化，影响了屈臣氏的利益，加上屈臣氏发展面膜自有品牌，双方关系一度陷入紧张，并且美即内部也出现团队不足、管理能力缺乏、渠道

　　经验薄弱等问题。在悦易的帮助下，美即将原来较模糊的扩张战略重新定位，量化性地定义了核心渠道、主力渠道、发展渠道、潜力渠道，分别对应屈臣氏、商超、专营店、电商，美即由此进入与销售目标对应的快车道发展。

　　屈臣氏的渠道自然不能丢，美即与屈臣氏达成保护协议条款：提供半年保护期，同一类型的产品先在屈臣氏上市，半年之后再上货其他渠道。商超和专营店最开始主要以10 元的“缤纷”面膜为主，没有推“汉草理肤”和“流金丝语”面膜。促销策略和方式也是分渠道规划和执行，悦易通常需要做三份促销策略，进行渠道区隔，避免冲突。一方面发挥屈臣氏

　　的多手段促销优势，一方面充分利用商超与专业店超大人群与会员服务，从而保障不同的渠道利益。

　　2009 到2010 年两年时间，美即覆盖了全渠道，目前不同渠道的贡献比例分别是：屈臣氏占50%，商超渠道与专营店也占半壁江山。

　　规模推广——总分式年度促销、阶梯式陈列、推广型订货包

　　美即开始渠道扩张后，接踵而来的问题是整合资源提升营销效率，找到各个渠道新的行销策略与推广模式。其实很多企业都倒在扩张路上，美即“总分式”年度促销幸运地迈过了存活期并迅速扩大生意规模。“总”是指年度核心营销策略、大型公关与广告资源、商品结构与促销主力资源，这样保证了美即清晰的推广重点与方式方法。“分”是指不同的渠道行

　　销策略与资源配置，屈臣氏作为核心渠道强调营销创新与独有的商品组合促销，商超作为主力渠道强调基础动销与简洁推广方式，专营店作为发展渠道强调渠道利益和领导品牌的渗透。针对性极强并且统筹有序，避免了美即分散化的危险，又切准了渠道的快速上升通道。悦易与美即市场部从年度规划到季度规划，执行即定策略的同时不断修复，真正实现了促销方式从加法到乘法。

　　在悦易的统一推进下，另一个重要改变是，陈列形式变为阶梯式陈列，这成为了美即的一个标志。一个小小的微创新，撬动了生意机会的成倍增长。

　　阶梯式陈列就是在不占用渠道和门店更多陈列空间的基础上，增加货物陈列面，比如原来只能放一盒面膜，现在可以放两盒、三盒。消费者在相同面积中，选择的式样和范围更广，增加了生意机会，厂家和商家自然都高兴。阶梯式陈列已覆盖全渠道全陈列体系，至少增加终端30% 以上的货量，并直接推动生意倍增。

　　针对专营店，渠道促销和终端促销捆绑在一起，做成订货包，根据订货数量不同，不同订货包里面配备不同的资源，资源包括赠品资源、物料资源和POP资源等。渠道经销商和分销商进货，拿着推广型订货包可以直接在终端门店做促销。订货包形式克服了美即的一个弱势，美即给经销商的折扣很高，其他护肤品3 折拿货，美即通常是较规范的高折扣率，终端又是统一零售价，分销商利润太低，不愿意进货。但因为渠道促销和终端促销结合，销售频次快，美即跟其他护肤品相比，销售了6 次，后者才销售1 次，也就是说，同样时间段内，美即面膜可以赚6 次的钱。折算下来，虽然美即面膜单次销售利润没有其他护肤品高，但6 次的利润加起来就不低了。通过这样的方式，打动了各个经销商，其实这也是美即快消战略的一个副产品。　　

　　资本

　　第三阶段（2012 年以后）

　　通过前期的铺垫，渠道开始裂变式扩张，截止2012 年底，美即分销商总数达288 个，终端门店数达12417 家。与此同时，美即通过资本运营迅速发展壮大，直到后来被欧莱雅收购。　　

　　附记

　　谁奠定了美即的快消战略？

　　如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于后来提出的快消战略。　　

　　悦易服务美即的项目团队最多时十几人，温忠伟、王琼两个负责人自始至终主导整个项目，跟着美即一路走来。整个过程是一项巨大的工程，悦易团队做了很多美即市场部的工作，负责起草促销文件和分销标准，如年度营销策划、促销政策，甚至促销商品定价。在终端

　　形象展示、制定促销策略、开辟面膜专区、阶梯式陈列等方面，悦易与美即有许多的事例，悦易帮助美即调整为快消战略并最终说服美即创始人佘雨原的事情是其中的一例。

　　美即原来一直是走专业化路线，定位专业做面膜，打造高端品牌形象，消费人群是25 到30 岁之间的职业女性。产品研发设计、营销战略、终端体系都是围绕专业化路线来制定。但悦易总经理王凌志认为，专业路线会让美即成为很小的一个品类，无法家喻户晓。造成的后果是，美即很难扩张，进一步增大销售。另一方面，美即又面临渠道的巨大压力，尤其是屈臣氏，一年促销费用几千万。王凌志有了将面膜快消化的想法，他和温忠伟在上海、南京等华东地区的渠道市场走了一圈后，明确察觉到面膜快消化的趋势，更坚定了原来的想法。

　　佘雨原一方面肯定了这种快消化趋势，另一方面却表现出很大的犹疑。其中最大的疑虑是，美即辛辛苦苦建立了面膜第一品牌的专业形象，如果走快消化，成为大众流通货，就要经常打折促销，美即的品牌资产可能因此丧失。而且，引来众多竞争者，只卖单片面膜的美即，没有多少竞争优势。丧失了品牌和人群，美即就什么都没有了。

　　在王凌志看来，美即的忧虑有些多余，事实上，“快消”与“促销”是两个概念，并非一定要降价打折。

　　美即当时面临这样的状况，在屈臣氏折扣几乎玩到头了，买4 张单片面膜送2 张，相当于6.7 折，再走下去的话，可能要打5 折或送赠品。渠道促销的同时需要转向品牌推广，加强消费者体验。在王凌志的建议下，美即面膜促销力度反而降低了，买5 张单片面膜送2 张。因为进行了导向式购物设计，增加了消费者购物体验和氛围，消费者已经认可了美即产品，对6、7 折还是5 折是不在乎的。事实证明，果然如此，销量反而增加了。

　　从2009 年开始，悦易总共与美即沟通了11 次，直到一年之后，佘雨原才决定采纳建议，美即正式改为快消路线，将原来低效率的渠道促销，转变为以品类管理为基础、消费者体验为导向的品牌推广之路。这样美即才保障了源源不断的新人群和更高频次体验，从而驱动

　　了生意巨幅增长。

　　据介绍，如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于快消战略。

　　回顾美即的成功，王凌志认为，趋势是金，能力是银。在悦易的帮助下美即把握了每一次的趋势，做出了正确的决策。如当年的单片策略，选择了屈臣氏渠道，快消战略，后来的多渠道策略等等。如果没有在合适的时机做出这些策略抉择，美即可能8 年、10 年还在两

　　三亿规模徘徊。 他很自豪用七年时间见证并参与了这一激动人心的历程。

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