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　　背景介绍

　　“ 中国面膜第一股” 美即控股（01633，HK）近期花落全球最大的化妆品公司欧莱雅。收购总额约65.38 亿港元，这将是欧莱雅集团2008 年以来的最大并购案，也创下外资收购中国日化行业本土品牌的最高金额记录。

　　AC 尼尔森报告显示，2012 年美即品牌在中国面膜市场的份额为26.4%，位居国内面膜行业第一。业内人士分析，欧莱雅以如此“贵”的价格，收购意在美即的渠道和特定客户。美即控股中报披露，截至2012 年12 月底，美即分销商总数达288 家，终端门店数达12417 家。

　　提到美即的通路行销，不能不提到一家专业营销From EMKT.com.cn机构，广州悦易管理咨询有限公司（以下简称“悦易”），多年专注终端行销，是美即7 年来唯一的通路行销合作伙伴。从2006 年至2012年与美即合作7 年，参与、经历了美即从不足1 亿到14 亿的成长蜕变过程。

　　毫不夸张地说，美即现在65 亿港元的核心价值有悦易很大的功劳。

　　悦易是一家什么样的机构？它缘何声称自己与美即一起创造、放大了美即的核心价值资产？它带给了美即在通路行销上怎样的价值？《执行官》记者近期专访了悦易创始人兼首席顾问王凌志及其项目团队，他们为我们解开了美即近年来高速成长的秘密。　　

　　对话专家：美即“贵”在通路行销

　　《执行官》：作为一家专业的通路行销公司，悦易主要是干什么的？

　　王凌志：简单说悦易是企业的终端管家，协同线下战略价值，创造零售核心能力。换一句话来说，我们是一家通路行销公司。通路行销是基于对企业战略的认同，从前端到后端跟踪管理，将企业的核心能力进行转换，最后落地执行。在中国，真正的通路行销服务公司很少。很多人对通路行销存在认识误区，认为是搞战术性的工作，简单地帮企业做一个方案，取代市场部的部分工作，在渠道终端促销，临门一脚促成成交等。实际来说完全不是这样的。

　　比如，美即制定了单片和屈臣氏焦点渠道战略，但早期需要落地实施，转换为执行能力，战略才能发挥出最大价值。我们就是帮他们做了这个转化的工作。美即不是一个广告型品牌，更不是一个终端品牌，它是靠通路行销做大的品牌。

　　我们的服务方式是“咨询+ 执行管理”。可以说，我们是一个既提供策略性方案又提供强大落地执行的一个公司，并且有关键的渠道资源。

　　《执行官》：你认为美即是一个通路型公司，那么，通路对于企业的价值是什么？

　　王凌志：美即是靠屈臣氏单一渠道起家的，当初强手如云，面膜在屈臣氏也只是一个补充性品类，美即为什么在屈臣氏能够站稳脚跟呢？是因为广告投得多吗，它当时根本没钱做广告，而是渠道把握得好，终端销售能力强，这就是通路行销的魅力。美即2008 年之

　　前不到三个亿，在不到三年时间内，到2010 年时做到10 个亿，并成功上市。原因是美即实施了快消战略，快消战略的精髓就是通路行销。

　　从美即的案例可以看出，快消化的本质，不是要投多少广告，或投多少人力，而是快消化的卖法和渠道覆盖。说服那么多的渠道接受你的品牌，是一件比较难的事情。你以什么样的利益和发展前景去吸引他们呢？欧莱雅、宝洁不比美即牛吗？而且很多本土品牌的分

　　销条件比美即好得多。为什么渠道商愿意卖美即，就是因为美即的通路行销做得好，他们有利润可赚。

　　《执行官》：悦易作为一家通路行销公司与美即合作七年，你觉得悦易给美即带来了哪些价值?

　　王凌志：主要有两点。首先，我们跟美即战略高度协同。美即制定了单片策略、屈臣氏焦点渠道战略，以及后面我们帮它制定了快消战略。战略上不管谁说服谁，一旦制定出来 ，

　　大家就理念一致，高度配合，这是成功的关键。

　　其次，实现组织和团队价值。当前，讲战略的公司很多，但是能把战略落地的公司很少，悦易对美即市场部给予策略指导，并与他们一起将战略落地。从编制和人员数量方面来讲，美即最初的市场部团队比较弱，跟我们合作几年后，市场部能力很强了。而美即能取得今天的成绩跟它的团队和作战能力是分不开的，这个作战能力就是在充分理解战略之后的实施执行。这也是悦易带给美即最大的价值。这并不是说我们要站在大街上一片一片地帮美即卖面膜，而是我们成功地指导了美即的团队如何一片一片地卖，并且让消费者乐意一片一片地买。

　　概况成一句话，就是让要执行的东西变成了可执行的方案。悦易给美即带来的价值不是派了多少促销员，做了多少具体的事项，而是清晰地分辨了它的资源应该投向哪里，应该怎样做规划，怎样做精准策略，怎样做调整，让执行方案变得可执行。

　　《执行官》：那么，美即的快消战略如何确定下来的？

　　王凌志：三年前，美即正处于做战略调整，还没有正式确立快消战略，真正确立是在2010 年下半年。快消战略不是说我提出来他们就马上接受的，而是通过了实际生意目标的实现，逐步扭转确立的。在此之前可能做了上千场活动，进行了上万片的面膜销售，用事实证明了快消战略的可行与正确。

　　《执行官》：最初的时候，美即的市场部很小，但三年前已经很大了，为什么依然还需要你们呢？

　　王凌志：人多不一定代表高效率，不管是管理30 人还是100 人，如果市场部都是做一些事务性的事情，那么他们对生意是没有多少价值的，销售部如果只是做执行，对生意的价值也不大。一定要通过行销部，行销要求有超高的复合能力，除了对战略和品牌的理解能

　　力和协调能力外，最关键的是要把战略变为实际落地的渠道支持和生意支持。

　　《执行官》：我观察了悦易的客户，有舒蕾、大益茶、美即等，它们都有一个特征：强调快速销售。是不是说，你们的核心能力聚焦于快消领域，或者说，只有快消品企业才更需要你们？

　　王凌志：我们的客户只是凑巧快消品企业多一些。举一个相反的例子，完美是我一个最大的客户，但它是一个直销型的公司。我对快消的理解是：快消不是一个行业，而是一种能力。快消的能力是将渠道需求、消费者需求以及品牌需求结合在一起，这个时候效率是最高的。现在更多的企业也需要这种快消的能力，比如手机企业。

　　《执行官》：国内很多行业（比如建材行业等）它们更关注渠道商不关注消费者，认为把渠道商搞好就可以了。他们是没有意识到厂家和消费者的利益是共同体，没有意识到通路

　　行销的价值吗？

　　王凌志：完全正确。宝洁等很多外企都有通路行销部，但是本土企业， 只有市场部和销售部， 稍微再细化一点可能有广告部和品牌部， 很少有设置了通路行销部的。

　　《执行官》：美即被欧莱雅收购之后，你认为美即如何继续发挥通路行销的能力？

　　王凌志：无论是收购前还是收购后， 我觉得美即现在面临的最大的问题是渠道的复合化。渠道的复合化一度给它带来了高速的成长，但也不足使它由原来的焦点型渠道战略转变成一个管理型的渠道战略。在中国，焦点型战略成长起来的公司很多，但真正管理型发展的

　　非常少，像拉芳、隆力奇都尝试过，但推进非常难。

　　《执行官》：这是不是导致中国很多快消品企业折戟沉沙的原因？

　　王凌志：我觉得是。因为在单一的渠道称王是可能的，而且已经有无数成功的例子。焦点型渠道和管理型渠道最大的差异是：前者可以使用公司所有的资源和服务去做支持；后者

　　因为涉及到渠道的差异，更强调公司的战略价值和管理能力。欧莱雅是管理型渠道，因此美即选择欧莱雅是明智的。美即今后除了在通路行销上面继续保持它的差异性服务之外，还要

　　面对欧莱雅这种更规范化的管理运作。至于未来，当这种竞争差别消失了，渠道差异消失了，美即会怎样，我现在也不能回答这个问题。

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