郭：我觉得你身上有一种“真”，这种“真”是有力量的。你好像不善言辞，但是一旦读懂了你，就会觉得你里面有很多东西，你能展现出很多走向。

　　真理可以被无数的人发现，但真正能接近真理的人少之又少。说出一个道理很简单，但“知道”是一回事，是不是“接近”了又是另一回事。为什么我觉得你难能可贵？因为你可能还不“知道”，但你却“接近”了。可能你的天性中有某种“接近”的因素，或者叫“慧根”。

　　所有的人都要向善，但大部分的善给人的印象非常弱，总好像不堪一击。和田一夫可能就欠缺那么一点，有时候到了连蚂蚁都不愿踩的地步。他的那种组织结构，那种日本公司的组织框架……

　　佘：是家长式的管理吧？

　　郭: 对，这种模式有很多致命的弱点，在他那又表现得特别突出，他的性格支撑不住，他的“善”还不够有力……

　　佘：家长式的管理当然也有好的，总体来讲我觉得是不好的。如果上级一个决策错误，付出的代价太大了。这一点我从日本、韩国也吸收了教训，所以我在决策这方面绝对不用家长式。

　　一个老总最要紧的是要掌握一种民主、科学的决策方式。

　　佘：我认为企业一般都是死在安乐，生在危机。有个记者曾经问我对成功有什么看法？我说“成功”这两个字在名人公司是永远找不到的。什么叫成功啊？成功是针对某件事情在某个阶段的相对结果。可能这两个字你还没说完，人家别的东西就已经出来了。

　　人家说我们是不是降价清理门户啊，我说我从来不敢轻视任何一家小的品牌、小的企业，不管它有多小，我都不敢。

　　我曾经陶醉在成功里。当初我们是从打火机做起的，一路都做得很顺利，但恰恰是因为那个所谓的成功把我们给害了。1992年的时候，我们在香港一下子买了３个多亿的物业，买进的时候是13800港元一平方英尺，卖出价才6000港元。我们做投资抱的是一种投机的心态，行为跟思想是反的，相互矛盾，所谓的成功带来的就是这种结果。

　　郭：我觉得名人公司现在确实存在着一定的危险，这个危险不在市场上……

　　可能说管理还不太准确，我觉得是在一种架构，一种组织架构跟企业文化。当然这种所谓危险，不是让你这个企业覆没的那种危险，是公司上升的空间被缩小，进一步做大的可能性被降低的危险。

　　我为什么这么说呢？因为我看不到一种弹性的组织架构，缺乏弹性它就发挥不出应有的力量。弹性就是伸缩性，就象拳头，能收放自如，有最快的反应速度。

　　另外一个是世界观。你最终能掌控多少财富取决于你的世界观的高度。你的世界观现在已经有了，但在公司层面还没有完全展现出来。就是说，公司大部分员工是“知道”了，但并没有真正去“接近”它，所以这种世界观的能量还不能充分地释放出来。

　　佘：我现在面临的，除了组织结构，还有管理的问题。组织结构和管理是我们目前正在着手改善的两个问题。如果组织结构不好，管理效率肯定是低的，产品开发、市场开发等等都会拖慢步伐。

　　郭：这个东西就类似于产品线流程的设计对产品的作用一样，一个组织的结构摆好了，它就有一种很自然的、在运动过程中自我解决问题的能力，管理就不可能上不去。

　　佘：有人问我，你们公司现在最大的风险是什么？我说，最大的风险就是管理跟组织结构都不完善，这是我们现在存在的最大问题。因为如果是产品不好卖，只要你这个组织结构、管理到位，你的企业文化是优秀的话，还会开发出更好的技术、更好的产品来。

　　所以今天是第一，这个第一很玄。我从来没有为第一感到自豪，也没有为这个第一感到高兴。因为可能你这边还没有高兴完，那边已经下去了。这点我非常清醒，非常非常清醒。

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