以上所有这些都与客户体验有关, 都不是靠系统能解决的. 更重要的是, 上面所举例子的改进都丝毫不会增加企业的任何成本. 一个企业, 一个员工, 如果没有万事站在客户的立场上考虑问题及设计程序, 那么再先进的系统也帮不了忙, 甚至可能帮倒忙. 某大航空公司推出的常旅客计划能记分返点, 似乎能增强客户忠诚度, 但只能在上海的某一个受理处, 带上证件亲自或派人前去办理才能受理兑现, 试问有多少商务乘客有时间化上半天去市中心办理这项手续?

　　虽然上面所举民航的例子与铁路, 公路, 水上客运相比并不十分差劲, 甚至可能好上许多, 但是客户关系中有这样两条原理, 一是客户体验的比较都是在同行业中不同竞争对手比, 二是客户期望值容易朝上移不容易朝下移. 很多客户可能原来不知道有优质服务的存在. 但他们一旦享受过, 就会立即与原来得到的服务比较, 就会认可这种全新的体验. 在进入WTO后的中国, 随着大量国际企业的进入, 国内企业不在创造全新客户体验, 增进客户关系上努力, 被市场挤出局应是指日可待的事.

　　对中国企业来说, 建立一个客户关系管理体系绝非易事. 国外很多一流企业实施CRM系统是多年来以客户为中心战略在电子商务时代的自然延伸, 员工的素质要求不存在太多缺口. 在社区, 在公司电梯, 陌生人擦肩而过都会笑脸打招呼, 而我们的很多国内企业员工不到不得已时是不会笑脸相待的. 要他们时时处处以客户为中心创造性地想问题, 做事情就更勉为其难了. 要想在客户关系管理上有所突破, 企业必须建立一个能够适应任何变革的基础. 必须有驾驭变革(change management)的勇气和能力. 常常见报上提到 “不换脑筋就换人”, 我的感觉是既要换脑子又要换人, 让同一班人跨越多个阶段一下子带领员工进入专重整体客户体验的文化不是所有人都能跟上步伐的. 在决定上一个CRM系统的同时, 企业需要一批具前瞻性眼光的管理团队. 这个团队应该有勇气找出企业目前在客户关系上, 在变革管理中的 “痛点” 并勇敢地面对. 共识需要建立, 文化需要改造, 战略需要重估, 结构需要调整, 流程需要重建, 激励机制需要改变, 人才需要大胆引进.

　　在这一切变革中, 人才是最重要的. 要在高层管理团队中有专门具备专长, 负责客户管理的副总经理级职位, 同时每一个高层管理人员也应有客户关系的具体指标与衡量标准. 这个副总职位需要的技能与经验应当包括多种营销管理经历, 特别是关系营销, 整合营销及电子营销, 客户服务管理以及对IT中的数据库, 数据采掘, 网络(包括外联网, 内联网)的知识, 对企业内ERP, SCM, OA和柔性创造, 规模定制的了解, 对统计学, 顾客心理学的掌握及对客户关系发展趋势, 电子商务趋势及行业市场走势的深刻理解. 这个职位要被充分授权, 能够协调企业各部门, 改变各个不利于客户关系的流程并能配合第一把手对整个企业进行TCE “洗脑”及企业文化的改造.　

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