记者：听说您又提出了一个“制造危机”的理念。人们对危机躲犹不及，您为什么还要“无中生有”？　

　　李效伟：因为员工有没有危机感，那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠，而我认为：股份制的核心，就是危机！就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。但有人会问，危机能“制造”吗？我说，只要你对危机有一个深刻的认识，你就能制造！目前，我主要“制造”了如下“危机”：

　　总部有40人还不够？！

　　第一，总部人才危机。华菱是全省最大的集团、最大的上市公司，有两个“最大”，但我们总部只有40个人！我就是不加人，为的就是制造“人才危机”。要知道，美国最大的钢铁公司，人家总部只有23个人！比较起来，我们40个人还不够吗？！这里的关键其实是集团总部的职能设计，和总部人员的素质。我们集团总部的职能是：只管资本运营、重大投资决策和子公司领导班子的人事，不管具体生产经营。原则是：总部只做子公司做不了的事，比如融资、跑项目，目的是为子公司服务，而生产经营完全由子公司自行组织。我们是职责分明、各司其职。

　　为什么有人称我们为“华菱模式”或“国企第三模式”？主要就是指我们实施的这种以资金、资产为纽带，而不是以龙头产品或核心企业为纽带，也不靠国家资金扶持的集团公司结构。而我们的成功就来自于成功的“危机设计”。以前的国企总部都是各“部”繁杂、五脏俱全，可你管那么多干嘛？我们总部既然主抓资本运营，因此突出的就是证券部！为此我总部配备的也主要是金融方面的高级人才。

　　彻底埋葬“管理费”！

　　第二，总部生存危机。什么意思？本来我们集团在成立时就已经割断了与国家的资金纽带，就是说国家不给总部一分钱。现在我还要取消掉总部每年向子公司索取的管理费！在全国敢这样做的，我们华菱是第一家！

　　这下，我们总部所有外部资金来源都没有了！也就是说，总部的所有工资、社保、医保等都要靠总部自营自给。我就是要通过“破釜沉舟”来激发总部每一个员工的生存危机意识！这样内部谁也不会再去吵闹、计较，甚至拆台，因为谁都清楚这直接关系到自己的生老病死，甚至家人后代的幸福，于是大家都会拧成一股绳，静下心来尽心干好自己那摊事儿。

　　此外，如果我们继续收管理费，我们在下边就不硬气，“政令”通畅就容易受影响，因为他们会觉得是他们在养活总部。可我其实有能力有潜力过得更好，干嘛非要让他们养活？

　　记者：那么总部的自营职能与它的服务职能会不会有冲突？

　　李效伟：不会。因为我们总部内部，并不是每个部门都兼有经营和服务两项职能，而是分开，由经营部门来养服务部门。比如规划部就管跑项目，不管挣钱。谁挣钱呢？我另外设风险投资公司、财务公司、进出口公司专门去挣钱。比如我们的进出口公司，就仨人，一年能挣200万。取消管理费，应该说是我们华菱管理体制的一个根本变革。

　　谁都有可能“下课”！

　　记者：总部的危机是有了，那么如何为整个集团上下都“制造”出危机呢？

　　李效伟：你说的对，危机感不能光在我们上边，必须落实到每个员工头上才能发挥威力，就像一人头顶上悬一把剑，不定什么时候就会落下来。我把这叫“危机下移”。

　　比如，公司的党政一把手需要稳定，我们就实行任期制。而其他中高层管理人员，统统取消任期制，实行一年一次360度、量化考核的动态管理，不行就下来。这，我们恐怕也是全国第一家。我们湖南的大企业一把手都归省委管，副职归省委组织部管。只有我们华菱被授权，由我们集团党委自己管。因此，我们动态管理的实质是：就算你是“副厅级干部”，也有可能一年就“下课”！我们３年来已经下了５位了。同时，我们针对中层管理人员，还实行“末尾淘汰”，比如我们总部十几位处长就要淘汰一位，2000年全集团中层共淘汰了35位。我们还实行3%～5%的“劳动合同到期不续签”制度，也就是说他们并非因为过错，而是由于“相形见绌”而丢掉职位的。综合这些“危机”，通过内退、剥离等方法，我们一年分流了一万人。

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