所有资产都要盈利！

　　记者：说到这里，我想起国有企业的一个老大难问题，就是过去“大而全、小而全”体制遗留下来的资产、人员包袱，不少大型国企都将这视为脱困最大的障碍。华菱如何看待和解决这个难题？

　　李效伟：对此，我有一个明确的主张：“根本不存在非经营性资产，所有的资产都能盈利”！我这个想法是怎么来的呢？有两个因素，一个来源于一件小事：

　　1998年春，有一次我到涟钢调研，兴致挺高，结果一到厂里，我的心就凉了。怎么呢？我到的时候大概是才晚上7点多，居然涟钢宾馆餐厅就关门打烊了！这下不仅晚饭没吃到，连杯开水都没有！就这样，宾馆一年在补贴100万的情况下，还亏100万。可不，就这样半死不活能不亏吗？结果我只好到马路对面的个体小饭馆吃了顿饭。狼吞虎咽之后，我就下定了决心：这些靠补贴混日子的单位，必须从主业里剥离出来自谋生路！当时还有很多人有不同看法，认为这些非经营性单位本来就不能盈利，我说：市场经济下，华菱的资产没有经营性与非经营性之分！所有资产都要盈利！

　　另外，当时我还有一块“心病”：在我们上市之前的运作阶段，就存在一个资产评估的过程。你想，上市部分肯定没有不上市的多，而上市后两部分的装备、待遇都会大不相同，这就会导致企业内部不稳定。而这对于华菱可是个很大的危机！当我看到这点之后，就提出了“一个观念突破”和“三个坚持”，其中“突破”指的就是我这个主张。我就不相信哪个资产不能盈利，你把它租给个体户看看！就比如涟钢宾馆，原来亏100万，现在租赁承包后反而还上交200万！不是很说明问题吗？！本质区别是观念要转变。我曾讲：我们6万人都吃主业这200万吨钢（注：当时规模），要知道国外只需要1千人！等人家来了，我们不喝西北风才怪呢！结果大家一想，也是这么回事。

　　于是，我们开始剥离这些辅助单位，你只有两个选择：或者盘活盈利，或者消灭死亡！在实施过程，我又提出“三个坚持”：第一，剥离单位必须成为独立法人。目的是要斩断这些单位与主业的联系；第二，员工签合同跟你自己的法人代表签，而不与总部签。目的是斩断人事的依附关系。我认为这是劳动关系的根本变革；第三，一般的辅助单位统统改为股份合作制，量化到个人。其它的还可以采取拍卖、租赁等形式，核心是要把资产搞活。此外，我们还有扶持政策：剥离单位的折旧、利润统统自留。从此，你盈你亏、你死你活，就全靠自己了。

　　现在，我们已经剥离了21000人！这些单位不仅扭亏了，2001年还赚了3千万！你看，这些原来的大包袱，现在反成了我们企业的增长点了！

　　记者：确实，人间没有一成不变的好事或坏事。现在的机会，如果不辅之以长远的眼光、后续的应对和积极的心态，时过境迁之后则很可能会成为致命的陷阱。与之相反，严峻的危机，如果提前预见、敢于正视、精于分析、勇于行动并不懈追求，则不仅可能转危为安，甚至能变祸为福。而华菱的危机理念应该说很好地综合了这两方面，正是这些时刻存在于每个员工心中的危机，在为企业不断输送着动力，不断创造着价值。因此，如果我们渴望享受更大的价值，那么我们首先就应该学会享受更多的“危机”！

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