儿童世界里的超市　　

　　在传统的大卖场业态中，有两个极端，一种是大型超市，平均客单价在50元—60元；另一种是家电卖场，平均客单价在2200元—2500元。第一种频次高、客单价低；第二种频次低、客单价高。

　　婴童连锁在品类结构和消费频次上，更靠近大型超市，但是客单价却在180元—250元，远高于大超市。这就是为什么婴童连锁是个看上去很美的生意。

　　但是零售业自有规律。不管是大型超市，还是家电连锁卖场，最后的净利润率都不过几个百分点。婴童连锁看着客单价不错，但是发展到充分竞争阶段，最后的利润水平也不会超过这个水平。

　　婴童产品由几大类特性完全不同的商品组成：奶粉、纸尿裤、童装、用品、洗护、营养品食品、玩具、童车童床、图书音像及其他，各自的周转速度、毛利水平都不相同，这一点与综合超市非常相近。

　　1.奶粉和纸尿裤走量大，毛利低，5%左右。这两个行业的厂家都是大企业，品牌效应明显，有定价权；标准化程度高，体积小，又是消耗品，是门店的引流产品，面临超市和电商的竞争，价格一定打到底线，摊上其他费用品就等于不赚钱，而且占用资金巨大。

　　2.婴童用品毛利空间高，平均利润40%左右，但是不起量。现在随着市场成熟，家长对孩子的起居生活要求越来越高，产品也越来越细化，用品有非常多的品类，从小奶嘴，到煮奶器，吸奶器，剃发刀，玩具等等。这导致婴童用品SKU比较多，压资金，控制不好，就只能打折销售，利润就没了。

　　3.童装是一个利润点，一般都会有50%的毛利。但童装普遍都是巨量的库存积压。

　　4.车床玩具也是一个利润点，一般30%毛利。但是需求量少，占用面积比较大，租金压力很大。

　　5.辅食保健品和图书音像利润较大，但不是强需求，不走量。辅食保健属于即兴消费，图书音像都会有长期不动销的SKU。

　　6.婴童服务。这是现在很多门店的利润增长点，比如洗澡游泳，游乐场。一次性投资，后期维护以及边际成本很低。可以当做引流项目，也可以做搭赠。还有摄影、理发、胎毛笔制作、月嫂介绍、月子餐等等。

　　可以看出，婴童连锁简直就是一个儿童世界里的超市业态，品类繁杂。在超市业态里，不同面积的细分业态都有生存的空间，在中国，便利店业态和综合大卖场的发展态势最为强劲。因此，我们也可以大胆地推测，便利的婴童社区店和一站式购物的婴童大卖场，将最有发展前途。尤其是大卖场模式，因为巨大的销售规模，将成为零售企业拿到产业链话语权的最重要细分业态。

　　因此，博士蛙以及其他几家婴童连锁都开出了几千平米的门店，这本身是符合零售趋势的。但问题是：门店面积大只是这个趋势的一个特点而已，没有掌握操作大卖场的窍门，面积越大，死得越快。　　

　　超市是怎么火起来的？　　

　　中国的第一家超市在80年代末就已经在深圳出现了，之后各地零星也出现了各种中小超市，但一直不温不火，真正业态爆发高速发展是在2000年前后家乐福进入中国市场之后。

　　是的，是家乐福教会了中国人怎么开超市。

　　首先，贴着社区选址。家乐福利用中国没有《大店法》，直接将上万平米的大卖场开在了老城区的社区边上（那时候中国的新城建设才刚刚开始）。这是它在母国和其他发达国家都没享受到的待遇。由于大卖场对其他零售业态和批发渠道的强大杀伤力，为了保护就业，发达国家一般都要求大店开在郊区，并且限定了营业时间。

　　由于中国政府不熟悉现代流通业，没有相关限制，再加上招商政策上对外资零售企业的超国民待遇，家乐福可以毫无阻碍地在市中心开店。靠近消费者在中国非常重要，因为中国不是一个汽车国家，即使后来汽车普及率上来了，依然因为城市设计问题导致的拥堵，不可能像国外消费者一样开车到郊区一站式购物。

　　其次，建立低价形象。通过广告和DM，大肆宣传惊爆价产品，在价格敏感产品上大打价格战，吸引大量顾客到门店抢占便宜。

　　再次，著名的高低价策略。有低毛利的特价产品吸引顾客到店，在采购低价品的同时也关联购买其他毛利高的商品，平衡价格战的毛利损失。

　　最后，通过账期和通道费制度，一轮轮淘汰供应商。市中心和社区边缘的房租，要远远高过郊区，这些成本通过通道费制度转嫁给供应商，并利用账期占用供应商资金。通道费水平按照成功品牌的承受能力制定，这样就自然地将供应商分出了ABC三等：A类供应商能在大卖场赚到钱，B类在平衡线上，C类则是纯送钱的，一段时间之后必然被淘汰。

　　家乐福的这套运营手段，就零售业态而言，最重要的不是它有多低价，而在于它只用了一些特价货和宣传的小计俩，就彻底改变了中国消费者的日常购物习惯。而世界最大的连锁超市沃尔玛进入中国之后，没有意识到中国还处在超市发展的初期，改变消费者行为习惯是第一要义，还在傻傻地执行它在美国的天天平价策略。

　　“天天平价”（Every day low price，简称EDLP）策略讲究的是：与供应商保持稳定关系，用可控制的销售和物流计划来降低成本，而不是经常更换供应商；不做大规模推广；采购部门转变为商品管理部门，除了谈判，还要追踪商品在店内的表现，并对销售负责；力图保有忠诚顾客。

　　但EDLP策略在中国市场并不能吃得开，尤其是在超市发展初期，没有低价就没有人气、没有氛围。而很多超市又没有在采取EDLP的同时，重视供应链和对品类的研究，成本没有降低，销量也上不去。因此，很多本来号称采取“天天低价”的超市后来都转向了实施高低价策略。

　　如今家乐福在中国市场已走过高峰期，不断被本土超市超越。但是它对中国消费者购物习惯改变的贡献是不可无视的。实际上，今天很多消费者心里也清楚超市玩的这套把戏，知道批发市场里有很多东西比超市便宜，但是习惯这个东西是很难改变的，他们已经习惯了超市宽敞明亮的购物环境，一站式明码标价的购物方式，再也不愿到乱七八糟的批发市场里为了讨价还价而添堵了。　

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