早在十年前，刚刚起步不久的中国超市业就已经发现了“婴童用品”作为一个单独类别存在的意义。要知道，当时的中国超市品类管理里，还没有这个类别。比如，婴儿产品分散在不同的品类中，婴儿奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类；婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。

　　当时北京华联超市就发现，0-3岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层。在北京华联的北京店，新家庭 (有着0-3岁婴儿) 的购物者对商店的贡献率对比其他客层达到213%， 占全体家庭户6% 的家庭(有着0-3岁婴儿)带来了13% 的商店花费比例。

　　所以这一目标客层对商店很重要。

　　这些顾客购买婴儿护理产品时，中意超市的产品质量、整洁的货架、价格，但是不满也是显而易见的：

　　1.品项——缺类缺细分类（产品的深度和广度有机会）；

　　2.便利性——费时，不易找到所需商品，孕妇或抱着婴儿的妈妈要辛苦地走上1～2小时才能购齐所需妇婴物品，付款时间长；

　　3.服务——信息和咨询等服务不够。

　　调查发现，这些顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。

　　而过去的商品采购和销售是以产品特性（如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等）为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类（如玩具、服装、育儿书籍等）和品牌。

　　新妈妈们最希望花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类——妇婴用品类——应运而生。

　　当时北京华联是与宝洁中国一起实施了这个项目，在卖场里专门开辟一块区域，建立北京华联宝宝屋。

　　宝宝屋共设7个区：食品、日化、纸尿裤、服装、家具、游乐、培训，把婴儿吃、穿、用、玩相关联的商品集中起来，按公平货架和关联性的原则进行陈列，并配上有经验的导购人员，宣传商品、育婴方法。

　　可以看出，这已经是一个完整的婴童店配置了，只不过它坐落在大卖场中间。

　　1～2个月后，新妈妈们便习惯性地步入宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%，利润增长了63%。

　　北京华联和宝洁的这个试验性项目很快被大卖场在中国的飞速发展淹没了，但是项目所揭示的品类机会，却印证了中国婴童零售业的一个发展趋势——婴童品类杀手将拥有极大的发展空间。这也符合“品类杀手”业态（婴童、家电、化妆品连锁都属于这一业态）必将能强势分割综超业态市场份额的一般零售规律。

　　实际上，当北京华联在试水新品类管理方式的2003-2004年，妇产医院周围已经出现了婴童品类店的前身——奶粉店。这些门店以销售奶粉和纸尿布为主，获利颇丰。

　　这两年正是国内婴童品类店走向大市场的起步之年，虽然它们涉及的品类还很少——有的是从奶粉纸尿布起步，有的是从玩具起家，而博士蛙则是从童装切入。

　　这些婴童店的发展，一条主线是门店的不断增加，进而形成连锁，挤压个体店；另一条主线则是品类逐渐增多，各自从自己起家的品类不断外延，最终形成食品、日化、纸尿裤、服装、家具、玩具、用品、游乐体验的集成格局，发育成真正完整的婴童专业店，面积从30平米扩大到5000平米，单品数从几十个拓展为几万个。

　　面积5000平米，单品数几万个，已然是一个大卖场的经营规模。而这条发展路径，也与杂货铺—超市—大型综合超市的发展路径完全一致。这意味着，超市在中国发展过程中所遇到的问题，婴童品类店一样会遇到。　　

　　博士蛙的品类扩张路　　

　　钟政用曾考察日本婴童业，从日本Akachan365模式中得到了启发，其丰富的产品陈列和一站式的购物体验，让他大开眼界，认准这必定是未来的发展方向。

　　2004年，钟政用在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，500平米的店面里，陈列着服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种母婴用品，除了博士蛙品牌，还有不少进口产品。这是博士蛙在销售渠道上的新尝试，在细分行业内做产品汇集，满足妈妈们的一次性采购需求。

　　2004年，就全国而言，婴童连锁也才刚刚起步，当时在母婴市场这种业态并不多，规模也没有博士蛙这么大，因为那一代的年轻父母对婴童消费品还很不熟悉，不知道婴童需要这么多细分产品。因此，长达半年时间里，这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。

　　在差不多一年多时间里面，钟政用反复试验，琢磨这种渠道模式的优势所在，摸索出了很多经验。

　　比如，他发现快速消费品的销售要远远好于服装，前者能带动后者的销售。因此，他扩大了婴儿洗护用品、快消品（尿布、哺乳设备等）的比例。第二年，港汇店的生意开始火了起来，销售额每月20%的涨幅保持了一年多。

　　第一家店的成功，极大地鼓舞了钟政用，他要扩张。因为除了童装之后，其他品类的产品都要从相应的经销商处进货。由于只有单店，没有规模优势，所以只能现款现货。先买断、再出售，博士蛙承担了更多的风险。要向拿到账期，就必须多开连锁门店，把量做上去。

　　这时候一个关键的问题就浮出水面：门店该开多大，都经营哪些品类？

　　钟政用心里也没谱。其时超市业态正在中国大发展，但就是这个定位非常明确的零售业态，也分为便利店、社区店、折扣店、中型超市、生鲜超市、大型超市、超级大卖场等多种细分业态，满足各个人群的不同需求。

　　钟政用对市场需求很有信心，但是他担心的自己的驾驭能力。上海港汇店只是一个实验场，毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前小面积的百货店专柜试验，并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销From EMKT.com.cn和物流等环节的需求。

　　因此钟政用决定边做边试，总体方向是品类更加齐全，他甚至引进了图书音像制品，还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

　　博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖０到３岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。到2010年，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。

　　其中主力店的占地一般为2000～3000平方米，店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品，为0～14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店，多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

　　博士蛙的渠道铺设，已经实现了从服装向孕婴童行业的跨越。钟政用曾这样形容自己的零售业态：“百货店专柜相当于百丽鞋业的模式、街铺店类似于美特斯•邦威，博士蛙365生活馆好比屈臣氏，而主力店则类似国美和苏宁。”

　　对于上市而言，钟政用的阐释生动易懂，上市就要善于讲故事。但是对于零售专业人士而言，马上会产生一个疑问：钟政用所比附的百丽、美邦、屈臣氏和国美，每一个都是各自领域里的最强者，他们都在老老实实地做着一种业态，做到今天这么大，也还是一种业态，博士蛙刚刚从童装专卖转入婴童连锁，就要通吃四种细分业态，博士蛙有这个管理运营能力吗？

　　比如博士蛙365主力店，面积动辄几千平方米，所以大多只能选在比较偏的地方，以减少租金压力。但是零售业最重要的就是选址，没有客流的地方，租金再便宜也不能要。捡便宜的结果就是：嘉兴一个2000平米的365主力店一天就做几百块的流水。

　　因此2011年的时候，钟政用主动叫停了门店扩张。按照他的说法，开店太容易了，有钱就能开，但是我们不开了。今年的任务是深化已有门店的潜力，深化门店销售。如果365主力店有100家，每家店长都能因地制宜，货架上都是畅销的产品，固定有几千个客户，手机里存着几百个VIP客户，一年销售5000万，100个店就是50亿啊。

　　思路是很清晰的，但是操作中是有很多诀窍的。　　

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