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经久不衰情境领导力 7 上页：第 1 页 布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？ 赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。有什么特别的原因吗？ 赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有民主或者独裁的不同做法。在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。 布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？ 赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。理论是供学者分析，读者阅读使用的。但是情境领导是一个可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。而且已经被证实在世界范围内都是适用的。情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。我们首先关注学习的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。如果没有诊断的处方当然一定是错误的。 布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？ 赫塞：绝对正确。情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。我们不能直接就开处方。情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。 布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？  赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。我们将员工的成熟水平分为三个等级，从M1到M4；M1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而M4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的范畴显得更丰富且与实际要求更相符合。比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。一位员工能够在进行某项工作时状态非常好，但却在做另一项工作时完全不知所措。所以，领导者要根据员工个人在面临具体工作时的需要来选定不同的行为方式组合（关系行为和任务行为）。所以，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导手段，对相同的人，也要根据他们的不同处境而采取不同的领导手段。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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