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零售连锁业的“羊”“狼”之战
7 上页：狼烟里冒出的“泡沫” 在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。 在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。 对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。深圳万佳的总经理徐刚并不否认。他坦言，万佳与外资零售业的同城竞技，逐步调整业态才走到今天。最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；后来又做过仓储式超市；最后才选择了大型综合超市的业态。而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。 当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：要么更快地变，要么更快地亡。而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。所谓“双赢”，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。“双赢”还有一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。 1997年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有1.8公里，距离之近，让何金明感到如硬骨在喉、如麦芒在背、如铁钉在目。更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。 何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。 人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。 家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。” 说起零售业的狼羊之战，上海锦江麦德龙副总经理吕国满的话很有代表性：在羊群中一定要有狼，这样羊才不会局限在自己的势力范围里不思进取。有狼在羊群中，羊才会有提防，才会有迁徙，才会有流动，能够生存下来的羊才是质量好的。这是进化论。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：被吃掉的，并非是跑得慢的(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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