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零售连锁业的“羊”“狼”之战
7 上页：在狼面前站起来的“羊” 目前，国外零售企业在我国只占有4％的市场份额，这就意味着，在今后的几年中，它们要侵吞我们的一大部分市场领地。毫无疑问，将会有一批国内零售企业倒下。但我们最不愿看到的一幕是，他们纷纷倒在自己挖掘的陷阱中，而不是战死在激烈竞争的市场上。 我们不必谈资金实力与洋巨头如何比拼，仅从资金链的情况就可以看出差别来。我国的零售企业基本上是采取传统的对供货商以拖延付款方法，造成了资金沉积。在资金运作方面以“滚雪球”方式，利用“上游”的钱，用于自己的扩张。在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。如福建华榕公司，连锁超市有100多家，就是在今年的供货商的讨债声中，走上了绝路。更深层地反映出，我们的企业在商业信用方面，缺乏规范，势必造成信用危机。爱多也是一个利用“上游”资金，发展自己，而最终葬送在自掘的坟墓里的一个著名的例子。 拼速度，抢地盘，本来也不为错。但在这过程中，又出现另一种不正常的现象，那就是“连而不锁”，这也是看不见的东西，比资金更容易迷惑人。连锁经营的优势是对门店实行“统一行动”，包括采购、配送、服务等方方面面。如果摊子一下子就铺大，管理就成问题。特别是联华近年来实行的“让下岗工人加盟便利店，自己做老板”，虽然为政府分担一些负担，值得称赞。但另一方面，下岗工人素质差参不齐，他们能否按照联华的规章制度办事，更要的是他们如何理解企业理念、企业文化，这也就大大地打上了一个问号。一旦某个分店出现的问题，就很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应。企业的品牌形象是“一荣俱荣，一损俱损”，而联华口口声声要做我国的“第一品牌”，下岗工人又怎样管理？因此零售连锁企业的扩张应重在“质”的提高，而不是体现在“量”的多少。 洋巨头的技术可以“克隆”，从大洋彼岸搬到我们这边来。但是人才是不能“克隆”的，就在我国的零售企业在拼杀抢得地盘后，“谁来为我镇守疆土”就成了各企业的一个重要的话题。人才始终是我国零售企业做大做强的一个致命“软胁”。一个企业动辄要做到5、6000家，每家一个店长，这样的懂得现代化商场全面经营管理的人才，在如此短的时间内，又怎能“复制”出来。更何况，在同洋巨头竞争中，不仅在前台如抢地盘、拼价格，而且在后台如对人才需求的竞争也日益突现。相比之下，外资零售企业有完善的人才培训体系，其高层管理人员可以在全球范围内挑选，基层操作人员培训系统投入较大。在这方面，万佳是有深刻的体会的，在与对手过招时，万佳一再强调人才的急迫需要。 “硬武器”我们自然是比不上洋人的，但我们可以在“软刀子”下功夫，这就反映在竞争策略方面的问题。虽然我们有了“万佳模式”，还有“物美为家”的北京物美模式，他的大连锁、大超市、大配送的三大战略使其成为北京地区连锁零售的龙头企业之一。但我国的零售企业基本上是从旧体制中脱胎而来，市场上出现的是千面一律的经营模式，如一潭死水。而国外的各大零售企业在竞争中都形成了自己的策略优势，以家乐福为代表的大型综合超市和以万客隆为代表的仓储式商场两者同属零售业态，但在一定程度上存在差异。首先两者的目标顾客不同，万客隆以中小商人、机关团体为主，普通顾客为辅；而家乐福则是以家庭主妇为目标顾客。在营销策略上，仓储式商场实行会员制，这在一个层面上既拉拢顾客，又失去另一部分消费者；家乐福却没有会员的制约。不同的策略反映到市场竞争中，就是一种潜在的优势。如果没有自己的一手“秘密武器”，还拿什么去和别人硬拼？ 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：被吃掉的，并非是跑得慢的(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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