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英特尔的两步领先型企业设计 7 上页：第 1 页 在英特尔公司28年的发展历程中，葛洛夫是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。 从到英特尔的第一天起，葛洛夫就以客户为中心考虑问题。 在60年代末，与同时代其他市场营销活动相比，英特尔公司的“英特尔实施计划”的区别在于，它不是依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而是依靠自己去发现微处理器对客户的应用价值。英特尔不仅销售产品，也为客户提供解决问题的方案。通过开发出更好的产品并迅速推向市场，英特尔使客户能够更好地经营他们的企业。 70年代末，葛洛夫为公司制定了一条现代商业史上最简短的企业目标，即“争取福特计划”。 作为全球第二大汽车公司，福特汽车是一个非常有吸引力的客户。葛洛夫知道，如果英特尔公司和它的产品要取得成功，必须抓住像福特公司这样有利可图的客户。为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一共同目标而奋斗。经过了若干年的努力，英特尔实现了这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车都使用了英特尔的微控制器。 在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，获取有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存在于客户之中，而不是在产品之中。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。“征服行动”的目标是在两年内得到500项新的竞争优势——不是50，不是200，而是500。 “征服行动”的第一步是建立销售关系网。为了实现竞争优势的数量目标，整个英特尔公司建立了成千上万的销售关系。然而，竞争优势并不仅仅来自于销售关系网。与“英特尔实施计划”相比，“征服行动”更注重为客户创造价值，而不是仅仅关注某种产品的销售。客户对新技术是持谨慎态度的，所以先进入者必须付出额外的努力，向客户证实产品的价值。因此，客户解决方案是“征服行动”计划的第二个关键因素。通过执行“征服行动”计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。 葛洛夫的努力产生了效果，“征服行动”大获全胜。在1980年，英特尔公司得到了2500个“竞争优势”。英特尔取得的最大竞争优势之一是，IBM为新一代个人电脑选择了英特尔8080芯片，而不是摩托罗拉的产品。英特尔的产品成为无所不在的大众产品。从历史上讲，获得福特曾是英特尔的巨大成功，但获得IBM是英特尔发展史中一个更重要的里程碑。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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