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英特尔的两步领先型企业设计 7 上页：第 2 页 由于日本企业的竞争，到70年代末，英特尔的老本行——动态存储器业务成为无利润区，经过痛苦的抉择，英特尔决定从动态存储器业务撤出。英特尔未来的定位是微处理器生产商，但这也是一个没有保障的领域。 面对现实，葛洛夫集中精力和资源，围绕微处理器来优化企业设计。在整个80年代初，英特尔向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。随着从存储器市场撤出，并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。 停止颁发许可证和改变业务范围的决策，对于英特尔的产品差别化具有重要意义。当英特尔采取许可证战略时，他的差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。 在这种情况下，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制芯片的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔新的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。 压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚，俄勒冈和以色列。 对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。 葛洛夫还意识到，客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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