|
|
|
|
英特尔的两步领先型企业设计 7 上页：第 3 页 发展到这一阶段，大部分公司都会感到满足。葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。 葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。 葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。 然而，葛洛夫以客户为中心的思维，使他不断问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应坚持其领先两步的企业设计。 葛洛夫必须寻找一种方式与最终用户建立联系。于是，公司发起了以最终用户为目标的“内有英特尔”的市场营销活动。 “内有英特尔”是一种反常的举动。当它在1991年启动之时，许多观察家都感到迷惑不解。有人认为，英特尔的企业模型带来了巨大的利润，对消费者的广告是为了花钱，并可能在将来带来好处。但是对于那些了解葛洛夫的人看来， “内有英特尔”的广告不是随意的，而是一项根本性的行动。 这是为鼓励用户采用英特尔产品而支付的“定金”。“内有英特尔”的广告行动为英特尔提供了一种带来价值的工具，可以帮助众多使用英特尔芯片的制造商进行选择。到1995年，当“内有英特尔”的商标受到广泛欢迎时，英特尔仅对它的微处理器品牌就投资了3亿多美元，为英特尔的模仿者又设置了一个难以克服的障碍。 安迪·葛洛夫和英特尔的故事并不仅仅是一次行动、一个创新、一项发明。与英特尔竞争，就像执行一项艰巨的指令，当竞争者开始对它的第一阶段企业设计作出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多。 英特尔最独一无二的优势是，在面对成功的情况下，仍然保持连续创新的意识。 问题清单 □ 我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？ □ 我是否已经尽力压缩产品开发周期？ ——获取资源 ——出色的项目管理 ——改进技术 ——几代产品的平行开发 □ 一旦获得领先地位，我将怎样做才能 ——保持它？ ——提高它 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
