然而问题的真正解决，却是首先从企业决策层容易形成共识的修正VI上开始的。自1999年9月起，海信营销中心就着手继续VI修正的前期准备和招投标工作，经过所有高层参加的多达7次的评审会，最终选择了上海××公司的提案，确定“创新科技、立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语。从而明确“技术创新”为海信品牌的核心价值，核心标识则是“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技人员“。而在这以前，海信曾自信于自己的科技人才和技术储备——42名博士、260名硕士的技术研发队伍足以让所有同行刮目相看，以“技术创新”作为企业的独特竞争力，在消费者中形成逐步形成了两种好的联想：第一是海信的产品技术含量高、质量好，第二是海信的良好企业文化和业绩能吸引人才。实际运作也证明这种核心价值定位是正确的，因为它既保证了海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又保证其在电脑和空调两个新进入市场上站住了脚跟。然而对此，企业内部还是存在很多的不同理解，第一表现在广告语的不统一上，“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质”；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等的不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务“和”资本运做“的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。可以说，这些问题自VI修正后就得到了明显改善。

　　同时，海信根据自己复杂的营销体制，设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。具体说是，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的近远期规划、推广、规范和监督；而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌在约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。其品牌管理组织图示如下：

　　在品牌构架上则形成如下模型，带方框的为品牌名称，没有的则表示其品牌核心价值：

　　很明显，这种构架不仅使各个品牌间的关系一目了然，而且在整体价值塑造上形成上下呼应和左右侧应的效果。为防止在执行上出现变相扭曲，海信和自己的品牌顾问公司、部分国内著名品牌专家，讨论制定了《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分就明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新技术”的自然延伸，比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”就又是“环保科技”的进一步诠释，如此层层递进无疑会产生反复深化共用品牌“海信”核心价值的效果；和《品牌VI手册》和《品牌市场推广手册》规范品牌在各种界面下的形象统一。

　　为抵御价格战对品牌塑造的削减作用，海信认为首先要弄清价格和市场占有率之间存在的这样一种关系，即价格下降则市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的边际效益越大，所以要抢占低价入市的第一机会。其次，海信品牌管理人员认为要为每一次降价寻找同时维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，与“海信”品牌 “创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。最后，海信认为，品牌管理核心是产品，而产品因为生命周期的存在，价格降低实际是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年尽管多次进行了产品的降价策略，但不难发现降价的产品都是当时市场上相对新的产品品类，正因为此，当一部分人开始置疑海信品牌形象时，更多的消费者越来越接受海信“高科技、多创新”的品牌形象。

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	韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。
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