有了一大笔资金的活力28一扫阴霾，但却对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。由于这时市场上流行的都是普通粉，利润要比浓缩粉少得多，再加上农村市场也没什么基础，要发展，显然投入不菲。在这种思想指导下，活力28开始了第二轮的疯狂扩张。

　　耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；活力28洗衣机虽然诉求“大波轮，力气大”，也难唤起消费者的热情；药厂也是如此，纸品厂也不能幸免。总之，几乎所有的项目都是雷声大、雨点小，伴随着大笔的钱往外流，活力28又一次面临着危机。

　　反过来，波尔洗衣粉还在支撑着整个公司的运转，但前景也不妙。首先是质量。由于原有的先进设备给了德方公司，活力28留下的是一套50年代的老设备，可想而知这种质量怎能适应九十年代的竞争呢？波尔上市仅一年，退货之声弥漫整个公司，业务员和经销商疲于应付。其次是渠道。城市市场曾是活力28的主要根据地，但由于外资的进入，城市市场争夺的门槛无形中提高了，而浓缩粉市场的严重萎缩使得波尔重整雄风的代价变得更多，在对洗衣粉重视不够的情况下，销售资金的严重短缺让波尔在城市市场步履艰难。而进军二级市场，没有现成的渠道，加之民营洗衣粉企业价格战正如火如荼，波尔想分一杯羹也非易事。这样，波尔自诞生起，就一直尴尬的摇摆着。第三是政策。为避免以前的烂账重演，活力28对销售政策制定的极为苛刻，这就从一个极端走到另一个极端。比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。再比如付款方式，要求现款现货，在没有什么其它优厚政策的情况下，要想找到高素质合作的客户，简直就是天方夜潭。没有客户的支持，波尔又怎能有所发展呢？第四是广告。波尔上市后，基本上一改活力28广告开路的做法，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团 出品的字样，希望借德方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。如此一来，波尔的发展简直是水深火热，岌岌可危。

　　同时，倍受好评的合资也并没有像当初设想的那样。广告投入上，虽然美洁时公司在初期对活力28还是有所突出的，但主要目的却是为了带出自己的品牌“巧手”，到了后期，倾斜就更明显了，根本没有达到当初的要求。而且，每年下来，德方都是拿出一张亏损的报表，中方除了在合资时得到一些钱，以后都再没有什么盈利可得。更可笑的是，活力28品牌和波尔还常常自相残杀，水火不相容，本属一个集团的两个品牌，没有合力抗敌，反而兄弟相煎，如同闹剧一场。结果中德双方都对彼此不满，合资的美妙前景也彻底让人绝望了。

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