太白阴经曰：古之善用兵者，必重天下之权而研诸侯之虑。是讲善于用兵打仗的人，一定会研究天下形势的变化和对手考虑的问题。本节是对我国民航运输企业营销模式转型过程中几个基本问题的探讨。

　　1、 是要纺锤还是要哑铃？

　　企业内部的资源，一般认为是人、财、物三个方面，新经济学家认为还应该包括信息。按德.克鲁克的说法，现代企业的管理模式包括研究开发、生产和销售三部分。最佳的管理模式是哑铃型结构，即开发和销售处在哑铃的两端，占有较大比例，生产是中间部分，比例很小。哑铃型结构要求企业在分配资源时，开发和销售占有更高的权重或者优先分配地位。

　　我国航空公司处在卖方市场环境时，生产环节在资源分配中一直处于优势地位。事实上，这一现象在短缺经济时代普遍存在，因此，上个世纪九十年代初，中国进入过剩经济时代后，国有企业面临市场竞争时，溃不成军。由于民航运输企业在更晚的时候才面临竞争，可以说管理模式的转型才刚刚开始，因此，民航企业的管理甚至比电信、邮政、银行、移动通信企业还要落后。

　　由于民航运输产品线的单一性，实际上，企业资源主要集中在销售和生产两个方面进行分配。中国的航空公司迄今为止，更愿意在增加生产能力方面增加投入，而没有把精力放在销售能力的提升方面。中国民航运输企业的资源分配，在销售和生产之间，存在明显的不对称，这是中国民航运输业面临的最为基本的问题。“9.11”事件后，外国航空公司能很快减少航班和裁减人员，但没有涉及销售人员，这从相反的方面说明了，中外航空公司管理模式的差异。

　　很多民航企业可能并不否认销售的重要性，但却很难迅速转变一个已经存在了几十年的管理模式。联想的柳传志曾撰文“联想想什么”，其文中说“技术是企业的一个环节，或者说是一个重要环节，但决不是唯一环节，企业必须重视营销，它在很大程度上决定着企业的存亡”。柳传志所讲的技术是产品开发，没有提到生产问题，大概他认为生产已经不是企业应该关注的问题了。因此，从某种意义上讲，民航运输企业资源分配结构的转变速度，将决定竞争格局的走向。　

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