3、 市场和销售是可以分离的？

　　最近几年，中国航空公司对企业的销售组织不断调整，尤其是2001年，

　　三大航都进行了大体相似的调整。但是，所有的调整，几乎都集中在销售方面。从发展的角度看，航空公司内部都将存在市场权力和销售权力分配上的混杂现象。

　　对于一个超大型的现代化公司来讲，市场功能已经从销售功能中分离出来。市场功能负责公司市场运作。例如：编制市场调研计划，策划销售促进及市场推广活动；分析市场信息，研究市场竞争策略；提出新产品的开发建议，组织新产品的研发，以及企业整体CI的策划。对于那些没有分离出产品经理的企业来讲，还包括：产品的营销策略与销售跟踪，市场的布局规划和拓展计划及市场进入策略和计划的实施；市场资信收集分析，品牌竞争力提升研究；竞争产品的研究和应对策略的制定等。销售功能包括：编制年度、季度及月度销售计划并执行；管理和指导各区域经理的销售工作；规划各区域市场的销售网络布局，执行实施公司策略和策划的专项活动等。

　　尽管，市场功能和销售功能的分离，在航空公司内部已见端倪，但是，从现在状况看，可以预计，步伐将十分缓慢。因为这个问题还受制于前两个问题的解决，这就是制度经济学家所讲的“路径依赖”现象。

　　4、 权力结构----诸侯制或是郡县制？

　　源于中国民航业历史上一直按地域进行平行管理和航空运输业的地域性特点，中国的航空公司的内部权力结构，都是两级权力中心，是典型的“诸侯制”。诸侯制在卖方市场环境条件下，可能是最佳的选择。但是，任何优秀的管理模式都限于特定的条件，面对目前市场竞争环境，必须通过业务流程再造来优化企业核心能力机制，从而实现从“诸侯制向郡县制的转化”。

　　我们可以观察到，有些小的航空公司，例如：海航、上航，从核心能力角度看，可能并不逊于三大集团。因此，如果三大集团不能迅速提炼自己的核心能力，公司内部依然是“诸侯称霸”，不但无法融合被重组的航空公司，而且，可怕的结局，可能是“蛇吞象”。

　　越来越多的企业家意识到，一个企业，关键不在于有多少资源，而在于拥有多大的变资源为财富的能力；不在于资源投入的多少，而在于核心能力(核心竞争力)机制的优劣。在资源有限的企业内部，尤其是民航运输企业，改“诸侯制”为“郡县制”，将权力由“横向集中改变为纵向集中”，实行集中统一管理可能是非常有远见的战略决策。当然，集中统一管理可能还不仅仅包括营销方面的“五个统一”，而且在各航空公司内部，人才结构上由于存在“弱总部强诸侯”的现象，要想通过集中统一管理，形成总部核心调控能力，还需要做不少工作。

　　权力结构上与民航运输业十分相似，而且地域性特征更加明显的中国电信集团，也在改造“诸侯制”。中国电信集团公司在2001年提出了“五项集中管理”，按其说法，“五项集中管理”是加快建立符合现代大型企业集团运作模式、实现管理创新的新举措。不过，中国电信是以财务集中管理为主线的，而民航业是以运力集中调配和使用为先导的，解决的是营销问题。　

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