二、营销网络过于密集

　　许多企业认为：经销销商越多，产品销量也就越大，因此，营销网络“节点”设计太多，恨不能所有的经销商都做自己的产品。但结果却往往事与愿违。原因在于：

　　营销网络过于密集，造成相应市场狭小，竞争激烈，经常出现自己的经销商进行竞争的局面，从而导致营销区域不清、窜货、价格混乱等问题，带来营销风险；

　　三、渠道单一缺乏整合

　　在营销网络构建中，单一与复杂都容易走入极端。有些企业在网络建设方面手法过于单一，过分依赖于现有经销商，期望他们能把自己的产品作为重点产品进行推销。于是企业的业务人员大部分时间都限入了和经销商公关、促销、结算等等复杂关系中不能自拔！甚至没有时间去销售终端的消费者深入沟通，了解市场需求与变化。产品、市场、销售甚至都由经销商掌控，企业失去了市场的主动权。

　　有的企业又步入另一个误区，营销模式过于多样化，代理、专卖、终端配送等都想做，但各种渠道模式间的平衡又没做好，导致企业与经销商的冲突加大，网络运转十分不畅。

　　四、营销网络层级太多

　　案例：浙江某服饰公司，在运作全国市场时，为了能尽快占领全国市场，也为了节省营销及管理成本，从而实行省级总代理制。由于该公司媒体广告投放较大，品牌形象较好，因此招商十分成功。但招商后却发现市场拓展不力。我们在为该企业进行营销诊断时了解到，各省级代理商几乎全部在本省再次招商，市级代理商又招各区县专卖加盟商，这样就形成了四级网络。

　　由于渠道太长，带来营销成本和管理难度的加大：交货时间被延长，产品损耗增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；企业的利润被分流，真正投入资金与人员较多的金字塔顶层（该服饰公司，投入生产成本）及底层（各加盟专卖店，投入营销成本）利润并不高，而获得较多利润的其余两个层级并没有付出多少，尤其是省级代理，连物流成本都少掉了（产品由厂家按省级代理的要货明细直接发到地市级市场），“按劳分配”的原则没有得到体现，营销成本没减反增，利润被摊薄，底层经销商利润太低。

　　为此，我们提出，减掉营销网络中省级代理这一层级，直接召集地市级代理商，而且代理商要有自己的渠道和终端，直营比例要高。这样一来，营销一线的经销商利润大大增加，与同类产品相比极具竞争力，因此，重新召集的经销商实力与水平都非常高。虽然厂家因此而增加了部分营销人员，但从市场运作情况看，营销总成本大幅度降低，销售回款逐月上升。

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