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不打价格战，如何赢得市场份额 7 上页：第 1 页 2.田忌赛马的产品组合策略 如果单纯打价格战必然会走入亏损的泥潭，但是如果设定高中低或优中劣(用ABC代替)的产品组合则可能改变局面。假如用A定位低端打价格战、B定位中档、C定位高档则可能出现： 价格战前 价格战后 A占销售收入40%利润率10% A占收入 50%利润率--5% B占销售收入40%利润率15% B占收入30 %利润率10% c占销售收入20%利率25% C占收入20%利润率20% 利润率为15% 利润率为4.5% 如果只有A，则价格战后肯定是亏损的,运用田忌赛马的产品组合策略 ，在产品同质化的时代有可能最终打败对手，赢得最后胜利。 3.渠道扁平化：产品的竞争导致渠道扁平化，市场越透明越需要渠道扁平化。社会的进步与发展要求扁平化，因为扁平化导致产品供应链的整体成本降低、效益提高，如戴尔电脑与TCL的成功。 渠道扁平化意味着压缩渠道中间层次, A先生把自己前些天看到的图画下来：（下列图摘自21世纪经济报道）  渠道扁平化是达成市场份额领先的有效手段与保障, 但是会带来巨大的渠道成本。比如TCL公司销售人员曾经一度达到l.2万人, 波导手机的销售费用与管理费用占销售收入的21.38%！那么如何评估、如何降低费用呢？这是一个渠道效能的问题。TCL1.2万人做200个亿, 平均每人做160多万的销售额, 每人一年仅卖1000台彩电。假设每个业务员管理10个销售终端, 则每个终端销售额为 l6.7万元, 一年仅100余台彩电！提高渠道效能降低费用的途径是----建立合理的渠道管理幅度，提高人均销售收入。比如是继续建立分公司还是在某些区域调整为代理商制, 是压缩销售人员还是调整销售终端，还是运用IT管理技术提高信息流、资金流、物流效率？相信TCL公司已经在这样努力。 4.品牌名牌化与多品牌战略 只有具备成功的品牌战略才有可能建立与保障市场领先地位，名牌不仅会带来附加值，建立产品的差异化带来增值，也会形成竞争对手难以愈越的名牌栅栏。同时采取多品牌的策略，不仅可以预防渠道扁平化带来的渠道冲突，也可以形成“名牌的丛林”，即使沙尘暴，也可以抵御。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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