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不打价格战，如何赢得市场份额 你在某个早晨醒来,会发现卧室里的床是在某家居超市打五折时买的，衣柜里的名牌西装是在某商场六折时买的。你走出卧室进入客厅，会想起让你心痛的一幕：那台二十九寸的彩电，一年前花了你和太太两个人整整一个月的工资才买到手，而现在当你几天前经过某某电器城时,发觉售价已跌到了原价的一半！所以你和太太商量，今年推迟买空调的时间，因为报上说今年夏天空调价格战将越演越烈。走出家门来到繁华的商业街，发现不写特价酬宾的店铺已寥寥无几，甚至于你要佩服仅有的几家不打折的商家的勇气了。除了空气与家中的自来水外，越来越多的商品走进了打折的行列。价格战给你的生活带来了好处，但你今天却很烦，因为你的公司就是因为被迫打价格战而导致发不出工资。 四月的某个周末，A先生坐在一家咖啡厅靠窗的位置吹着热咖啡。此时他的心情犹如这苦咖啡怎么也春天不起来，他还在想着昨晚董事会上的争吵。那场关于打价格战与不打价格战的争吵。 A先生公司的产品市场份额排名前五名，为了增加销售收入，董事会在上月决定降价，结果引起竞争对手紧跟着发动新的价格战。.董事长决定召开会议，要求与会董事们就是否针锋相对以降价回击进行讨论，结果一半以上的董事们都提出要尽快再降价，并且提出要以低于对手的价格。会上A先生提醒各位,正是由于本公司上月的降价引来对手的新的价格战，如果这次要低于竞争对手的价格出击，会带来的后果是销售收入可能迅速提升，但利润肯定是负数。而且公司的产品与竞争对手基本上是同质化的，这样打下去必然会出现严重亏损，因此这样打下去不是办法。董事们责问A，不打价格战又有什么办法解决呢？会上闹哄哄的，大家都没有办法静下心来考虑，只好散会。 A先生喝了一口咖啡，取出纸笔,开始整理自己的思路： 1.是领先还是追随？公司战略定位是选择成为第一还是第二第三或者其它？这是HP的女CEO在回答股东为什么要与康柏公司合并的时候问的问题, 也是杰克•韦尔奇几十年CEO生涯的精髓。  A先生认为公司的战略设计要回答上述问题，只有明确了战略才能决定策略。 一般而言，在同等资源下市场份额领先的公司能获得更多的收益,更多的收益反过来又能巩固市场领先地位。Ａ先生认为，如果能形成“一家独大”的市场目标，则公司可以获得额外收益，如能达到市场占有率的黄金分割点0.618，即垄断基点，则可以大大拉开与竞争对手的距离，使竞争对手无法在短期内产生较大影响，从而利用时间差获得额外收益。Ａ先生认为公司该产品行业状况目前处于自由竞争向垄断竞争发展阶段，与中国大多数行业一样，从二十年前的无竞争到八十年代的无序竞争，再到目前逐渐剩下十几家主要的竞争对手进入垄断竞争阶段。但同质化的产品是否只有打价格战才能成为领先甚至成为一家独大呢？A先生认为联想电脑与NOKIA都不是打价格战或单纯打价格战而成为市场第一的，那么除了打价格战以外如何达成市场份额第一呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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