品牌碰撞（二） _ 文库 _ 中国营销传播网

　　第三个表现也是最主要的一个表现则是海尔成功的发掘、维护、发展了自己品牌的核心价值承诺——真诚到永远。这一价值承诺的内容是丰富的，但与消费者关系最直接和密切的，表现在海尔对消费者的尊重和海尔优秀的服务质量两方面，贯串在产品的售前、售中和售后三个阶段。售前咨询强化促销员的管理和礼仪，开通免费咨询热线800－，组织小范围的商场展览等；而在售中购买时则强调物流的通畅和便利，此两者合力的结果是促成产品的实际销售，但要赢得消费者的口碑和品牌美誉度，海尔认为符合目前竞争环境和市场需求的作法是将重点放在售后的服务与情感沟通上，对此海尔90年代初就提出了“星级一条龙服务”概念，从美国一群不知真正身份的人手上拿到“五星钻石服务奖章”，并在全国率先提出“全过程服务”，规范服务人员的上门规范，比如“戴鞋套、送礼品、不动用户一针一线”等在后来演变成了所有家电品牌的“三大纪律八项注意”，再后来宣传服务中的感人小故事，塑造了像“毛宗良”等的个人品牌；建立咨询服务呼叫中心；（收编）培训各地地服务网点等，用真正的服务质量感化现实消费者，从而极大的宣传了海尔品牌的服务内涵，到今天可以说海尔品牌之所以存在比其它品牌高的市场溢价，最大原因就是消费者愿意为服务支付费用，即他们接受服务的货币价值。同时，在1999年前后，海尔在庞大产品家族的支撑下，建立了全国性消费者俱乐部——海尔俱乐部，引入规范的松散型管理模式，既服务与品牌自身有服务于消费者成员，真正意义上领导了家电业CRM管理的进程。有了如此的尊重和情感交流，也就不难理解海尔的品牌联想的第一因素就是服务的事实了。

　　1998年以前，国内的家电业在渠道建设上，主要以经销为主，在每个地区找一个大经销，然后再由它向下开发小经销或者批发、零售终端，这个大经销在业内又叫大户，那时候品牌间的渠道竞争就主要集中在大户的争夺上，然而，海尔却避开了竞争，将注意力直接放到消费者的身上，认为只有消费者买了自己的产品，产品才算真正销售出去了，卖给经销商而如果经销商因为能力和积极性没有卖出去给消费者，从而退货产生的库存对企业同样是损失，所以海尔在1995－1996年就着手“清算”大户，密集开发直控终端（店中店）和专卖店的工作，几个事业部在集团营销中心的统一规划下，有所偏重的在特大型（固定居住人口300万以上）以上城市开办品牌专卖店，比如洗衣机业务人员联络的销售商，根据情况就可以带进冰箱、空调和冷柜等产品，每一个地区营销中心有开店数量和质量的任务，因为行动的早，同时海尔的产品线较宽，专卖店开发工作就比较顺利，至1999年海尔就拥有各级专卖店3000余个，成为海尔销售渠道中的一支不可忽略的力量。因为直接控制了销售终端，所以海尔在1997年开始的营销信息化管理建设工作完成后，就相对早的实现了“0”库存管理，并且因为产品本身就是广告，其形象得到了广泛的推广，这是后来者用几千万甚至上亿广告费都未必可以获得的巨大效应。类似渠道创新的作法，海尔还有营销整合将产品集中到各地工贸公司进行统一销售、和国内外大型零售超市、家电连锁巨头联姻等事例。其中，成立工贸公司被业界看为家电营销模式的再次创新，受到一些公司的效仿。

　　之所以将海尔营销的强执行力作为海尔营销成功的原因，是因为目前的产品营销在理论上各家均没有大的突破，大家业绩不同实际就是执行力不同。而海尔强执行力的产生，从上文关于文化探讨我们是不难找到渊源的。众所周知，行为受制于意识和客观环境，而海尔在自己的文化中一直强调“马上行动”的工作作风和“令行禁止”的工作纪律，加上对营销工作的细致程序化，凡工作就表格化（即日清，弄清楚什么时间和谁干什么工作，效果如何，困难什么？怎样解决等）、就出对策（即计划为了什么目的、打算和谁在什么时间、地点做什么事情，谁来监督等等）、就申报批准（即谁编写？谁审核？谁批准？）、就考核激励（即谁以什么标准对什么事情举行考核，并按什么标准兑现考核，被考核人的收获是什么），以及层层领导的严密监督，执行力自然就强了。举个例子，海尔原上海冰箱经理，曾经为了应付突如其来的质量抽检，为确保不出问题，当夜像做贼一样越墙进入质检所，对抽检样机事先做了检验，确保万无一失才离开；又比如，在三流整合过程中，各事业部的市场部至少两分两合而对业务影响较小，就是其它执行力不强的品牌难以做到的。同样的，海尔在产品价格合终端的控制上，也是大家有目共睹的，统一零售价、统一展台制作、统一促销说法等等。业内有个笑话其实从一个侧面也证明了这一点：“同样是企业领袖的一个市场指令，海尔可以在两天之内让每一个销售终端的人原汁原味的接受到它，而在南方的家电巨头A，可能就需要一个礼拜，在B需要一个月时间，而且指令的内容已被变异。”至此仍有读者不明白：我们也这么做了，但为什么就不如他们好呢？我们可能两个原因，第一文化的渗透不足，营销人员没有将强执行力认为是必须的，像吃饭一样对一个人是天经地义的，怎样做到这一点，我想除过宣传之外还是宣传；第二，考核的力度不够，或者考核标准模糊、或者考核徇私舞弊、或者兑现不到位。

韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。

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