品牌碰撞（二） _ 文库 _ 中国营销传播网

　　第二，事实证明，在相对过度竞争的时代里，企业越要赢得竞争就越要注意加强基础管理。海信在近两年的营销工作中始终将“规范基础管理，强化精细营销思想和令行禁止工作作风”作为重中之重。规范的目的有两点：第一可以减少疏漏、降低错误，从而避免不必要的损失。这里可以比较的例子很多，比如驻外营销财务管理工作就特别强调规范性，稍有疏漏对企业造成的损失就很大，2000年，南方一著名家电企业驻济南的营销经理携上千万的货款外逃，其财务经理也私吞600万左右，两者相加给企业造成超过2000万元的损失，就证明规范化管理的重要性，而且越早越好。同时，规范化可以帮助各营销人员对工作的程序、要求有明确的掌握，有利于提升营销人员的工作素质，像海信1999－2000年对营销考核办法的调整，就被营销经理自称为工作的指南针，如此时间一长，就可以避免以前和现在人困扰很多企业的“换人丢市场”的问题，这一点，海尔原来做的就很好。第二可以强化指导性，使营销工作在突出个性特点的基础上可以复制，比如海信2000年内部就推广了数种由各地营销经理自己总结发展的工作的规范，比如青岛分公司对促销员的培训、西安分公司对渠道的管理、杭州分公司对二、三级市场的开拓等等。在对精细化营销的认识上，海信上下一致认为目前各企业的营销竞争，比拼的重点不在于谁的思路更好，而是谁能细致的将思路转化到每一天的每一项工作上来。比如，目前各级家电企业都“喜欢”在周末在商场门前“搭台唱戏”，以期效吸引消费者，抓住周末经济，但仔细的消费者会发现，同样是搭台唱戏，有些公司就会和自己的产品结合起来，并在宣传和现场销售上形成立体效果，有些公司就只是热闹一番、消费者看过就走，并不将企业的宣传力转化为实际购买力。海信目前在这方面的投入每年要近千万之多，所以精细化营销被视为防止投入“打水漂”的唯一办法，每有活动必要“精于思而细于行”，详细的对策表是必须的，而事后的总结同样重要。除此外，因为彩电业的特殊竞争状态，彩电的销售渠道的深度往往要比一些日用品、IT产品、甚至是空调的深，举个例子，现在的国内彩电企业往往在一、二级市场要把产品“人对人”的销售给消费者，在三、四级市场才象比较中的其它产品一样“厂对商”的销给代理商，再由其逐级销售到消费者手中。所以，彩电企业的销售管理工作比起其它产品就相对复杂一些，不精细就难免损失市场。到2000年底时，我们发现正是这种“精耕细作”，海信在单个商场的“亩”产量远高于前面提到的几个目标巨头，而人均销售额据中怡康和笔者所掌握的资料，同样比当年处于第二位的康佳还要高出6个百分点。至于强调令行禁止的工作作风，原因和上文谈到海尔时时一样的，唯一要说的这一点因为超出海信整体基础管理工作水平太多而意义非凡，它是促使海信真正走出原有文化的重要一步。

　　第三，海信近两年在科技与价格博弈中，良好的平衡能力同样是海信营销成功主要原因。长期以来，在消费者的心目中企业用来降价的产品往往都是过时的或技术含量的产品，所谓低低相符，倘要高低相符就有点博弈的味道，需要企业良好的平衡能力。所以，现在若要做个调查说：“海信是科技的”，我想反对的人不多，但进一步直接推理海信是高档的品牌，却会有人反对，因为他知道海信从1999年8说起就曾多次定向发动过“降价”风潮，其中在纯平彩电、变频空调两产品上幅度大、影响大、效果显著，如此靠降价赢得市场的品牌怎能称之高档呢？话有三说，而我认为海信在使用降价的方式方法上是当之无愧的高档品牌。原因是海信在降价没有伤及其作为核心竞争力发展的“技术创新”内涵。海信长期以来对外界的沉默，使消费者感到其城府之深；而即便宣传就必提技术优势和科技人员，更使消费者对他的研发力量深信不疑，所以在降价的方式上，海信采取了拿相对高端（技术含量高）的产品第一个将产品价格放到消费者可以接受的范围之内的办法，确保了自己技术领先的身份，又因为合理价格使产品短期上量，降低了生产成本，提高了企业的整体实力。况且，海信在每一次降价时总要寻找既能解释降价同时又能维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，使之与“海信”品牌 “创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。

　第四，从1999年开始，海信在适应渠道重点从经销商向终端转变的变化中，强调商场（终端）覆盖率，认为随家电的普及，买的起产品的人越来越多，企业这个时候要做的事就是尽可能的让消费者更容易的购买到产品，所以第一要提升商场覆盖率；第二提高单位商场的销量，所谓亩产量，这中间又导入渠道健康率概念，并确定了健康标准，所有业务员对渠道管理的一切工作就是帮助它达到或超过这个标准。这个标准包括三个内容，即持续回款（可以有回款额限制）、无三月以上应收帐款和有一定的向下网络开拓能力，每一点都有数字化的说明，做到渠道商明白、业务员明白，对不合标准的要不舍弃要不整改。实践证明，这样做的确达到了管理渠道的目的。

韩志锋：韩志锋（笔名晗之），品牌营销和公共关系专家、中国国际公共关系协会公关公司工作委员会委员。本科毕业于复旦大学，MBA。长期从事企业品牌管理和咨询工作，先后工作于海尔集团、海信集团和国内TOP20公关公司。曾独创“品牌资源说”，并入选余明阳老师主编的《品牌学教程》，著有《左公关右广告》、《爆发式增长——互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路》两本书。

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