伊莱克斯正是在这个时候认识到中国市场的广阔前景。它带着自己的瑞典经理，凭着在全球扩展的经验和雄厚的资本，雄心勃勃地来到了中国。伊莱克斯的第一个收购目标并不是现在为人熟知的长沙中意，而是北京的雪花电器。收购谈判进展得异常顺利，投资额、合作方式、品牌回报、管理模式，一切细节都已谈妥。没想到在谈判的最后关头，对手惠尔浦杀出，以高价抢走了雪花。在伊莱克斯几十年的收购史中，从未遇到过这种打击。但是这位领军的瑞典人并未觉醒，他匆匆寻找下一个目标。与长沙中意的相识与结合，就是在这样的情形下匆忙完成的。

　　“当时并没有做太多的市场调查，对中国市场的状况也很不了解，甚至连合作方的情况都知之甚少。”刘小明回忆这段历史时不无遗憾。实际上，中意在当时的确在全国拥有一定的知名度，然而到1995年时已经不再生产新产品，市场上也少见中意品牌。“另外在产品方面，公司也没有专门开发适合中国市场的产品。加之伊莱克斯品牌知名度几乎为零，多方原因造成伊莱克斯的惨败。”更为困窘的是，面对中意这个老牌国营企业在管理上的混乱，不懂半句中文的瑞典经理只有干着急。

　　刘小明描述了当年的窘境，“第一年冰箱生产不足3万台，销售仅为1万台，而且90％以上的款项没有收回，工厂每天净亏损达30多万元”。上任中国区总裁，刘小明接到的第一个任务是做出一个周全的撤资方案。

　　更富有戏剧性的是，捷足先登收购了雪花电器的惠尔浦此时因为难以承受亏损带来的重压，在冰箱、空调项目上已经提前撤出中国市场，它们的撤出方案刚好可以照搬。刘小明按照惠尔浦的模式，设计了一个“完美”的撤退计划，全部费用接近6000万美元。

　　尽管这已是退出的最低成本，但是已经接近了伊莱克斯当初投资的总额（5．4亿人民币），这简直可以戏称为“双倍返还”。伊莱克斯总部难以接受巨大的投资就这样血本无归的事实。撤与不撤，都是巨痛。对于这个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，伊莱克斯瑞典总部不得以采取了搁置态度，停止了对中国市场的一切投资。

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