刘小明是在伊莱克斯崩溃前的最后一刻走马上任的。“在这时介入公司的高层管理，比创办一个新公司还要困难得多。”

　　此前，刘在百事可乐、可口可乐干过销售经理，做销售出身的他一直干得相当不错。当记者问及为何在这种恶劣的环境中出任总经理时，刘小明坦言，“其实，伊莱克斯最吸引我的地方，是它独特的管理模式。作为一个真正的国际集团，它赋予各国的总裁以充分的自主权和决定权，包括产品研发、投资方向、人员雇佣等等，最重要的是，它允许各个公司自主选择产品，而不要求与其他的伊莱克斯一致。”这种管理模式适用于中国，既打破了伊莱克斯进退两难的僵局，也成就了一个职业经理人的梦想。

　　遍布全球60多个国家的伊莱克斯，在各国都拥有相对独立的管理策略和方式。巨大的包容性使伊莱克斯在每一个地方都能迅速地、脚踏实地地本土化。

　　刘小明就是举着这个“尚方宝剑”，提出了一套扭亏为盈的方案。最核心的部分是他秉承公司对人才和团队建设高度重视的原则，大刀阔斧地进行人员调整和优化组合。

　　在人员到位之后，刘小明借鉴伊莱克斯的特色管理方式——每一个员工，从进入公司的第一天，就必须明确自己的阶段性职责和长期发展目标——这一原则被刘小明改造为“目标管理制”，并且切实执行起来。很多从未涉足家电领域的年轻人，有梦想、有闯劲，刘小明鼓励他们给自己和公司制定明确的、量化的目标，帮助他们一点点将目标变成现实。

　　与“目标管理制”同样重要的还有针对销售人员制定的“业绩考核”制度。对于公司无法收回的90％货款，“业绩考核”制把返款作为重要的考核指标，起用这一体制的一年之内，阻碍销售良性循环的坚固冰山也渐渐开始消融。

　　清理完内部顽疾，使刘小明得以从繁琐事务中解脱出来，将精力用于销售渠道建设和产品开发。他发现，将伊莱克斯的欧美销售模式简单移植到中国是导致“只有销量没有回款”的根本原因。在欧美，伊莱克斯的销售概念是将产品直接发货给经销商或商场。而在中国，发货绝不等于销售。“产品没到终端用户之前，销售任务就没有完成。”与经销商建立并保持良好的合作关系是这个国际品牌在中国要完成的新作业。

　　刘小明提出了与经销商共同发展的理念，“我们把零售商当作与消费者一样重要的客户，先有经销商的利润，再有伊莱克斯的利润。”在具体实施上，伊莱克斯给经销商们高于主流品牌两倍以上的毛利率。共同发展的利润前景铺平了伊莱克斯产品通向消费者的道路。

　　从兵临城下的困境中突围出来，刘小明没有忽视开发适合中国市场产品的重要性。刘小明率领新组建的团队紧锣密鼓地开始了市场调研，开始了对产品结构的调整。他们发现伊莱克斯之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味。当过厨师的他很容易就发现了一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响，伊莱克斯东山再起的征程加快。

　　根据国家信息中心对全国25个重点城市亿元商场电冰箱销售量的数据统计，伊莱克斯系列冰箱2001年1—5月的市场份额已经达到了10．37％，在全部20个品牌中稳居第二。与此同时，今年初刚刚投入市场的空调销量已经突破15万台。在所有这些数字的背后是外人无从知晓的可观利润——刘小明对记者保守着这个商业秘密，他说，“反正我们不把市场份额看成最终目标，我们的发展是健康的。”

　　刘小明，这个改变伊莱克斯在中国的发展命运的摩西，终于带着他的伙伴们走出了埃及。

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