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伊莱克斯：决胜“马拉松” 7 上页：“走出埃及” 伊莱克斯短短几年之内在中国迅速飚升的行业地位令业界瞩目，同时90年代末在由本土家电品牌引发的价格战使新一轮竞争更为激烈。面对同行的进攻势头，在松下、索尼也开始了在中国的降价之路时，伊莱克斯依旧坚持不打价格战理论。 刘小明坦言：“伊莱克斯是长跑选手，我们与对手的竞争是一场马拉松竞赛。我们不会分散自己的注意力去绊倒对方，而是集中精力往前跑。”他追求的是不战而胜。 这几年伊莱克斯中国不论是在产品开发还是营销渠道上，的确用一种脚踏实地的行动证明了自己追赶行业领先地位的精神。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门；1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。 逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。显而易见，刘小明的目标就是想把伊莱克斯做成一个中国本土化的综合家电品牌。 刘小明跳开了国内家电企业价格战和单纯追求市场份额的怪圈，以一种清醒而理性的姿态面对中国家电业的竞争，伊莱克斯坚守着“赢利”和“顾客满意”这两则最基本的信念。正是以赢利为目标，伊莱克斯在中国节节取胜，冰箱迅速杀入前三甲，继海尔之后位居第二。 “其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流的公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。” 伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。 事实上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。 这就是伊莱克斯在中国的曲折进展，所有的一切都来自于竞争，但是却与我们常见的那种家电业竞争无关。 原文发表于《经济观察报》2002年1月14日第40期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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