面临着严峻的形势和内忧外困，二线品牌们只有坐以待毙吗？答案是否定的，它们仍然存在着在“决赛“中获胜的机会。

　　市场细分是二线品牌在市场的再一次崛起的希望。面对产品同质化的趋势，在很长一段时期内，中国家电产品的创新将集中在单一功能细化与创新上。避免产品同质化是一些公司在市场上迅速崛起的原因之一：海尔在洗衣机市场确立霸主地位的主要原因无不是它对市场细分的结果：小小神童洗衣机、小神童洗衣机、手搓式洗衣机满足了小孩和单身、夏天洗衣服的需要，以及对衣服特别讲究干净和不伤衣服消费群的需求。伊莱克斯在中国的迅速崛起无不伴随着它对自选市场的细分后推出的符合中国传统风格的自选冰箱。目标市场的细分、消费层次的细分、不同区域的细分、产品功能的细分等等都是家电企业未来的卖点。

　　企业在国际化分工和挑战中要找准自己的位置，给予准确的定位，充分发挥自身的绝对优势、比较优势和相对优势。相当长的一段时间，规模经济和品牌战略成为了相当多家电企业追求的理想目标，很多人老把这两者放到一个战略中说，以为知名品牌才能造就规模经济，其实品牌和企业自身的资产规模及资产配置并不存在必然联系。在目前二线品牌的品牌拉力不够强大的情况下，尽可以在“做工厂”还是“做品牌”中做出自己的准确定位。做品牌和做工厂都是获取利润的方法，在这两者之间，“适合自己的才是更好的”。做工厂（OEM）生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险、品牌推广的费用非常低。格兰仕的成功再次告诉二线品牌：大量的OEM使得格兰仕有机会极大地摊低自己品牌产品的固定成本，在此基础上格兰仕品牌才获得了最强有力的物质保证。台湾早期制造业的经验再次验证了这个道理。

　　产权的变革和国内家电企业间的联合是二线品牌的明智之举。美的股权的变革、科龙股份的转让，既是政府职能的合理归位，又是这些品牌在如何进一步发展的探索。“不求所有，只求所在”，恐怕是相当多的二线品牌所在地政府在探求这些企业如何进一步发展应该思索的问题。在家电市场竞争日益激烈的情况下，加快发展依靠自身的力量是有限的，对于一些多元化不利的二线品牌来说，相互的联合和合作甚至是被并购，能做到1+1>2的效用。近期的一些事实也就说明了这一点。　

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