然后，我们成立了一个华立集团有限公司来代表这76.25%。那这76.25％又是谁的呢？我们想让每一个职工真正跟企业的利益挂起钩来，就动员每个职工再拿出钱来入股，入到持股会中去。当时我们采取的政策是，员工现金入股多少，企业就给员工配多少股，当时我个人入了8000元。

　　这种量化配股在当时的改革历程中很多企业都做过。但这种方法有优点，也有很大的缺点，其实也就是把以前的大锅饭变成了大股饭。员工持股过低，实际上没有人真正关心这个企业的发展，但到年底时他会很关心今年能分多少？

　　看到现在还有很多国有企业还在走这个老路子，我就跟他们讲，不要这么做，这都是我们已经走过来的路了，这个方法是绝对行不通的。

　　为了解决大股饭的问题，最后我们搞了一个骨干员工持股制。由于不能在存量上做文章，就先成立浙江华立控股有限公司，共有128个员工入股，是从经营线、管理线、技术线挑了一批骨干。这些人都拿出了足以让人跳楼的钱来入股，很多钱是借来的。当时华立控股的注册资本是7000万，然后用这个7000万来收购华立集团。到现在，我个人还有将近2000万的贷款没有还清呢。

　　当时我们对以前普通员工的股份，全部回购。中国人有一个特点，就是吃惯大锅饭了，很多人的心态是如果我吃不到这锅饭，那就把锅也给砸烂了，让你也吃不到。我们对员工做了很多的工作，开职工代表大会时，我对职工讲，你要调整心态，不要有攀比心理，不能因为别人做了股东了，你也非要做股东，这样下去会把企业拖死的，最后大家才慢慢接受。

　　现在华立集团公司实际上已经成了浙江华立控股有限公司100%控股的企业，我们准备在2002年年底把这两个公司合并，那么华立集团公司就不存在了。

　　我认为华立现在的产权结构只是改革过程中的过渡形式，不是最终形式。内部人控制并没有多少好处，在某种程度上意义上跟家族化没有多大区别，所以这一步改革结束后我们要开放股权，通过交易的手段把股权逐渐集中，并且引入外部投资者。但如果当时不这么分散的话，靠少数几个人压力就太大了。

　　问：企业最早的集体资产怎么处理？

　　汪力成：企业原来的集团资产既不能卖，也不能分，最后我们设计了一个办法就是把钱付给“华立职工持股协会”。“华立职工持股协会”在后来的华立集团当中没有任何股权，名称也改为“华立保障基金”，这笔钱大概有5000-6000万，专门用于处理在改革过程中来对老职工利益的保障。

　　作为企业，我们不能背历史的包袱，应该按照现代企业走，但是从感情上、文化上我们必须承认过去，华立保障基金会现在每年制定政策对老职工过去的贡献进行财政鼓励。比如说一个1970年参加工作的老职工现在还没有到退休年龄，但可以申请退休，什么都不用做，月退休金能拿到1100多元，他也很满意，这是在很大程度上肯定了他在改革过程中的作用。

　　主持人：2002年第1期《总裁》杂志上，我们整理收集了9个企业MBO的典型案例，当时还不了解华立MBO的详细情况，现在看来，华立的MBO比起四通公司这样很著名的案例来更加典型，而且最关键的是，华立的产权改革是成功的。四通的MBO很不彻底，而春兰公司的产权改革方案则被叫停。 华立的经验对很多企业来说是宝贵的财富。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

华立：跨越民企成长的五道坎 （2002-05-10, 《总裁》2002年第五期，作者：何继江）