但我上次听汪总说，您认为华立在资本运作方面最得意之作是华立的产权改革，可否跟大家讲讲华立在此方面的具体操作。

　　汪力成：我们真正的成功是我们内部产权制度改革的成功。

　　我们原来是一个大集体，曾有一段时间变成了地方国营，后来我们又变回集体企业，然后又变成股份制企业，再通过实施MBO变成一个完全的民营企业，我们从最早设计改制到2001年改制完成，共花了八年的时间。

　　中国的改制是一个非常敏感的问题，一方面是法律和制度，但更重要的一方面是体制和观念，往往稍有操作不当就会给你带来毁灭性的打击。从一个公有制的企业向一个民营股份制企业改革的过程肯定有一部分人是受益者，一部分人利益受到损失，这是一种利益的再分配。在这个过程中你要是不能平衡和处理好的话，对企业是很不利的。

　　浙江有一段时间改革力度比较大，准备把所有的企业都卖给经营者，相关政策文件都出台了。政府专门找我谈话，要把华立卖给我，但我说我不要，华立是一个有三十多年历史的企业，他不适合一下子变成私营企业，我们想按照自己的思路来走。

　　首先，我们并不知道我们的投资者是谁。华立的前身是一家手工业合作社，属集体企业，为了弄清产权关系，1994年的时候，我们开始清账，清到最后发现没有人投资。实质上的投资者是最早的手工业合作社的几个老职工，现在都死了，也没有任何出资凭据。后来浙江政府一刀切，搞不清楚源头的企业一律三七开，企业占三成，政府占七成。我不同意，找省政府各部门、国家各部门申诉，一直争执了一年，最后的结果是，整个企业23.75%属于浙江省二轻局，76.25%属于企业集体自有。

　　应当说，这一年官司打得很惊险，如果不是当时我们争取到这样一个结果，后面的产权改革是无法进行的，也就不会有今天的华立。

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华立：跨越民企成长的五道坎 （2002-05-10, 《总裁》2002年第五期，作者：何继江）