贫而求富，富而求贵，人之本性，大抵如此，无可厚非。可怕的是某些企业经营者，不顾企业实际情况，贪功冒进，刚刚在经营上有了一点成绩，或一个产品在某一地区较为畅销，就雄心勃勃地做着称霸天下的美梦，急欲一夜之间便大红大紫、财源滚滚，跻身多少强多少大。

　　“新感觉”卫生巾用品厂是个只有二百多人的小厂，以生产卫生巾、纸尿裤、卷筒纸为主。企业创建过七、八年历史，以前一直集中在珠三角地区销售。由于企业管理层在珠三角有着丰富的人际网络和地理优势，加之企业制定的“不走超市，舍弃一批，扶持二批”的策略十分符合企业的实际情况，现金流非常畅通，企业一直处于健康的发展状况，销量年年看涨，销售额已达三千余万。其“新感觉”品牌在珠三角地区也小有名气，销售范围也已辐射至广西、湖南地区。

　　面对大好形势，企业管理层沉不住气了，觉得老是窝在珠三角一隅实在委屈，应该冲出广东，面向全国，连口号都制定好了—“新世纪，中国人的新感觉！”。从此，“新感觉”就像一只迷途的羔羊，开始进入战略迷失阶段。

　　 让我们先来看一下卫生巾行业的战略方阵吧：福建恒安集团旗下的品牌“安而乐”系列卫生用品是该行业的“老大”，占据着市场最大的份额，拥有强大的竞争资源。其对终端的把持力量，常令对手望而却步。在许多城市的大超市里，“安而乐”都占据最好的陈列位置，最多的排面，消费者指名购买率也是最高的。且由于“安而乐”的小区域经销制—把总经销权下放到县一级城市，规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌，使“安而乐”在一些县级城市的市场份额竟达80%以上，压得其他品牌只能在低端市场里缩头缩脑苟延残喘，主要商场、超市难见它们的踪影。

　　位于这个战略方阵的第二梯队的是宝洁公司的“护舒宝”和强生公司的“娇爽”。他们由于有公司强大的背景支持和娴熟的营销技术、健全的网络，敢于在主要战场和“安而乐”争夺每一个山头，是名副其实的市场挑战者，它们的市场表现颇为不俗，也占据了相当大的市场份额。再加上“舒婷”这匹黑马，CR4（行业前4个品牌的卖方集中度）已达70%以上，该行业已具有寡头垄断特征。随着竞争的进一步加剧及入世后同国际资本的正面交锋，“安而乐”整合市场、扫荡诸侯的战略步伐必然大大加快。

　　在这种大形势下，作为战略方阵中第三梯队的“小诸侯们”应该何去何从？据资料统计，1998年以前国内有五千余家卫生巾厂，到2001年只剩一半不到，预测未来五年还将淘汰80%—90%。因此，小诸侯们要想在未来的竞争中生存下来，就一定要采取“深挖洞、广积粮、不称霸”的战略方针，进行“打得赢就打，打不赢就跑”的游击策略。

　　具体来说，这些小企业首先要选择一个小得足以赢利又引不起大企业眼红的细分市场，率先进入，并将这个细分市场做深做透，日夜积累实力、囤积粮草，做一条小池塘中的大鱼。千万不要像个冒失鬼似的跳出来惹火大企业。

　　“新感觉”本可以依托在珠三角的分销优势，首先应该继续向下沉，把网络编织得越细密越好；其次应凭借顺畅的现金流，加快加大研发力度，瞄准一个细分市场，如适合珠三角潮热地区使用的卫生巾，或十五、六岁少女使用的卫生巾等；第三，消减产品线，把现有的七十余个品种中不好销的断然砍掉，因为全面的产品线是只有领先者才能享用的奢侈套餐。

　　但“新感觉”被自己在珠三角的小胜冲昏了头脑，张狂起来，总以为“新感觉”名称响亮，女人爱听；包装好看，女人喜欢；价位比“安而乐”低，女人爱买；营销经验又充足，打全国市场应该不成问题。在各种资源（资金、人才、网络、技术）均不充足的情况下，贸然吹响了进军全国市场的号角。这种重感觉、轻事实的做法怎能获得成功？

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