时至今日，恐怕没有人还会认为可口可乐畅销全球、历久不衰的秘诀就是它那神秘的配方及其充满传奇的诞生故事了吧？如果谁还这样想的话，那么为什么没有任何神秘色彩的雪碧和醒目也会那么畅销呢？如果把这种畅销归结为可口可乐公司财大气粗，对市场进行了大规模的广告投入的话，那么，国内那些当年更显得财大气粗勇夺央视标王并因而获得众多媒体争相报道（免费广告），以致一时间路人皆知的产品品牌又为什么不能持续畅销呢？

　　从事快速消费性产品营销的企业都知道，产品的市场见面率对其市场占有率具有十分重要的影响，因而，他们几乎无一例外地重视铺市工作。可是他们就是不能真正弄明白为什么可口可乐公司系列产品的铺市工作看起来就那么容易，而自己产品的铺市工作就会那么难做，市场见面率就那么难于提高。曾有某国内著名企业的一位经理与笔者讨论过这个问题，他曾认为原因在于像可口可乐这样的著名跨国公司，其铺市工作的成功主要在于他们拥有一支能干的、训练有素的业务代表队伍，同时欲邀请笔者为其做一个一年期的销售代表培训计划并主持实施该计划。但是笔者当时拒绝了这个邀请，因为笔者反问了这样一个问题：“如果你这样认为的话，那么见效最快的办法是从可口可乐公司挖一批销售代表过来任你公司的销售主管，然后带着你的人去铺市。你认为这会根本改变贵公司的铺市现状吗？”结果该经理无言以对。

　　其实，一个企业的产品在市场上的表现如何，一方面取决于企业内各部门能否围绕满足目标市场需求而努力工作，另一方面取决于企业能否协调地运用各种营销因素，形成有效的营销组合策略，也就是能否形成有效的整体营销。虽然，今天的企业管理者无不明白整体营销的价值，也无不在其管理活动中追求着整体营销，但却只有极少数卓越的企业实现了整体营销。那么企业的整体营销是怎样被破坏掉的呢？对大量企业营销实践的观察和研究表明，企业的管理制度缺陷，企业经营者太迷信某一种营销手段和企业追求的所谓灵活性，是破坏企业整体营销的三大罪魁。

　　导致企业内部门间协同性差的首要原因在于其管理制度未能把各职能部门的工作导向、工作职责设定和工作标准紧密地衔接起来并实现市场导向。以下是这种情况的一些典型表现。

　　１．当企业只以销售额（无论是订单数额还是发货额或回款额）考核销售部门及其员工时，他们往往会帮着客户向企业讨价还价。也就是说，本来应该代表企业去与客户讨价还价的部门和员工会找出种种理由，设置种种特殊性来向企业要更好的价格政策，更多的促销、广告和推广的支持。毕竟，与自己人谈判总比与客户谈判要轻松些。

　　２．当企业对设计部门及其设计师实行坐班并给予高工资，要求他们每年设计出若干项新产品时，他们往往懒得到市场上倾听顾客的声音。这时我们就会经常看到设计部门和营销部门之间相互抱怨不休。前者认为后者营销不力，后者认为前者闭门造车，尽设计些“好看”的废物。其实，如果设计师们不能时常到市场上去亲近他们的顾客，去观察顾客的实际使用过程并倾听顾客的声音，设计师的作品将不可避免地成为自己偏好的产物，甚至成为纯粹展示自己设计才华的“惟美”性产品，彻底忘记了是为市场而不是为自己设计产品。

　　３．当企业完全对生产部门及其工人实行计件工资制时，没有人会主动改进操作方法，以节约材料消耗。材料消耗是构成产品成本的重要部分，较高的产品成本直接影响了产品的销售竞争力。从价格竞争力角度考虑，营销部门往往要求企业生产出成本更低廉的产品，而生产部门则只专注于生产更多件数的产品，这样，彼此间就会不可避免地产生矛盾。

　　４．当企业把仓库的职责定位于成品管理时，仓管部门及其员工只会努力保证在库产品的完好和整齐码放，而不会在星期天主动加班发货。甚至他们还会根据自己与产品发往地的主管经理的私交来安排发货顺序，而不考虑其他。这样，有时就会延误对客户的交货，或者把对客户的交货时间搞得极其仓促，从而严重损害企业的市场声誉，甚至引起法律纠纷。而仓管部门却可能因高度实实相符而被授予企业的先进部门称号。

　　５．当企业把财务当作“管家”部门时，财务人员就会变成坐班的“老爷”，绝不会冒着烈日去银行即时验证支票的真伪，以便即时发货，满足客户的急需。

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