二、成长起来的民族品牌想脱离资本控制

　　达能的品牌和资本带来了许多，其中也包括成长的烦恼，而资本和经营者的矛盾是否是无法回避的。

　　2001年１１月３０日，因为战略分歧，在广州国贸中心乐百氏总部，总裁何伯权向全体中层以上干部宣布，他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者集体辞职，乐百氏总裁一职改由合资控股方、法国达能公司中国区总裁秦鹏担任。

　　其实，在此之前，就已经有了某种迹象。2001年８月底，乐百氏组织结构调整完成之际，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，就一下变成了一个总裁和１５个总经理，五元老中除总裁职务不变外，原营销总部总经理杨杰强变成了市场拓展总部总经理，原生产技术总部总经理王广变成了人力资源总部总经理，原供应总部总经理李宝磊变成了行政总部总经理，原财务总部总经理彭艳芬变成了总裁助理。

　　然而，这些离合资还不足两年。

　　２０００年３月，乐百氏正式与法国达能合资，达能一举获得乐百氏的控股权。当时，何伯权对员工说：“希望大家更努力地工作，从某种意义来说，现在亦是为大家提供了一个更大的空间和更好的学习机会。毕竟中国已经加入ＷＴＯ，今后如何理解和接受国际的游戏规则，都是每一个企业管理者必须面对的挑战，也是必须学会的本领。”　

　　但是，合作并非想象的那么简单，矛盾终于还是爆发了。于是，人们开始分析谁该是下一个乐百氏。

　　同为达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二？

　　娃哈哈与达能的合资，并非用市场换技术、换资金的简单出让。事实上，娃哈哈与强大的资本平等对话的最大的一张底牌就是掌握市场。这张底牌是：由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成营销网络。目前，娃哈哈与达能的合资企业已成为达能集团旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。也就是说，娃哈哈已经做到：在合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。

　　乐百氏倒下去，娃哈哈站起来了，跑到前面去。

　　达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。品牌之间的竞争越演越烈。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：达能还能狂多久 8

相 关 文 章（共7篇)

达能增资光明 借国有股重返中国 （2003-12-11, 经济观察报，作者：肖肖、周伊亭） 达能的品牌探戈 （2002-11-06, 经济观察报，作者：李克） 达能撤资 “红娘”陈氏自娶豪门 （2002-06-19, 经济观察报，作者：薛彩云） 娃哈哈上马童装 宗庆后有意“淡化”达能 （2002-06-10, 经济观察报，作者：王锐） 达能攀上中国水市制高点 （2001-03-01, 《销售与市场》2001年第二期） 光明达能合资事件 （2001-02-28, 《销售与市场》2001年第二期，作者：刘许川） 达能入股光明乳业 （2001-02-05, 《销售与市场》2001年第一期）