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联想之困

《智囊》， 2002-06-19，作者: 殷高峰，访问人数: 6097

7 上页：转型之困(2)

扩张之困

　　伴随着联想转型的是投资和并购。

　　熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想，而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

　　联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。

　　联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？

　　联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。　

　　刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。　

　　需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。　

　　因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。　

　　联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。　

　　很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。

　　对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。

　　要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？

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