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实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作 7 上页：麦肯锡入驻实达 在实达内部资讯网主题论坛上，员工发表了自己的观点：多数认为麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。 一位高层管理人员认为，假如把麦肯锡咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。 起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。 当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了2000年，林秋祥已成长为电脑设备公司打印机产品部总经理。 第 1 2 3 4 页 下页：实达人自己怎样看这次合作 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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