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实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作 7 上页：实达员工对麦肯锡有好评 在回答麦肯锡方案给实达留下了什么这个问题时？叶龙总裁谈到：“在集团在管理体系方面进行了不懈的探索。年初，‘麦肯锡方案’在集团推行，对提升集团现代管理理念及方法、提高集团管理人员现代管理素质起到了良好的作用，其成果必将在未来得到体现。” 叶龙总裁认为，实达引入麦肯锡体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人。而麦肯锡体制在子公司的承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。 网络科技公司总经理阮加勇就说：麦肯锡方案在集团运行了5个月后终止了，但实际上我们并没有退回原处，企业整体素质得到了提升。网络公司今年初实施的销售机构改革，从某种意义上说也是延续了“麦肯锡”方案的思路，是在其基础上产生的。现在外界有些评论“都是洋药惹的祸”，我觉得这里有双重理解，一个所谓好的方案前提是要让客户能够实施。当时实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。通常我们说管理一部分是科学，还有一部分是艺术，麦肯锡提供一套科学的方法，听起来大家都说好，但是有了这套模式，有没有执行这套模式的人很重要，再好的方案没有相应的执行者也不行，所以说失败主要在这里。遇到具体事情时，麦肯锡不可能给你量化到具体的细节如何操作，在具体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理过程也不同。就如说在矩阵式管理模式中，要向双重领导汇报，如果未摆脱官本位思想，或者说不具备更职业化的素质，工作起来不知向谁汇报，产品经理有资源没权力，而有权力的没资源，若按官本位思想，一定是谁官大听谁的，谁是主管听谁的，这就是问题。企业文化、价值观念的改变不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程。 电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看麦肯锡方案，我有几个方面的想法，首先，麦肯锡所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应。 无论如何，实达还是从麦肯锡方案，或者说从西方先进成熟的管理技术中学到并实践了许多东西，尤其是实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。与此同时，也给我们留下了一些值得进一步思考的问题：如何更好地让咨询结果为我所用？如何真正形成一种学习的文化、创新的文化？如何在传统文化的基础上，融合西式文化，让自己从思想深处与现代企业制度合拍，让自己“西化”起来以适应“中国市场，国际竞争”的IT行业这个特殊环境？ 多个实达人都认为此次合作是必须和及时的，并确实从中得到了实在的收益。 实达寻求与麦肯锡合作的初衷无疑是正确的，旨在不断地通过建立和完善现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，积极引进先进的管理技术与经验，引进管理，将自己的脑力延伸，以求缩短与国外优秀企业的差距。然而，无论是否借助“外脑”，“实达特色”的问题最终还是要结合“实达特色”来解决。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： sppanda@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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