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企业如何建立情报系统 7 上页：情报搜集的范围 在情报搜集过程中，最难、最有用的就是搜集国内竞争对手的情报，并以此制定相应的对策来压制对手。为此，国内竞争对手组内部还有详细的任务和制度。 一、竞争对手基本素质档案 1、公司名称、地址、通联、公司性质、注册资金、公司规模、人员构成等； 2、企业理念、企业精神、企业使命、共同的价值观、文化氛围、基本制度、公司结构等； 3、公司主要领导人背景、性格、思想、观念、行为等； 4、公司特色备忘。 这些资料是最基础的东西，相对容易获得。比如，H集团的这些基本资料我们是从他们的一次产品展销会上获得的。我们派一个员工去他们的展厅，装作是一个客户，详细了解他们的情况，对方很热情，没有任何防备，很轻易地就得到这些东西。不过这一类的资料实际价值并不大，因为企业对外宣传的东西都是假大空，有很多水分。我们比较重视的是企业领导人的背景、性格这些东西，因为现在企业一把手的实际权力很大，很容易影响一个企业的命运，对他们的深刻了解可以辅助判断企业的发展走势。1999年K集团的老领导退下，他原来的副手上来，此人一上来就频频亮相，大开新闻发布会。我们通过好几个记者朋友了解到这个人的性格，还通过对方跳槽过来的人了解他的背景。后来得出结论，此人原来在K集团底子不硬，很难服众，所以一上来就大造声势，但这种方式显然只是虚张声势。综合当时各种情况分析，我们估计他很快就会下台。果不其然，他在位只有一年时间就下去了。 二、竞争对手的战略及其变化 1、公司整体战略 （1）公司的历史情况，包括目标、方针的演变、所取得的成就等； （2）所有者和经营者当前的偏好（发展方向）； （3）资源情况； （4）独有的能力，即难以替代的核心能力。 2、业务战略 （1）公司参与的竞争范围（业务单位涉及的行业、方向）； （2）各业务单位的战略类型，总成本方面领先/差异战略/集中型； （3）战略同盟者情况及他们共同的利益点。 这些资料相对而言就比较核心，不是那么容易搞到，在这一方面，我们主要通过对方跳槽过来的人来了解。有时为了配合人力资源部，我们还有意识从对方挖一些骨干人员来削弱对手、巩固自己。2000年我们得知X集团一位留学归来的销售副总在内部受到排挤，很不得志，就通过一次研讨会的机会和他联系上，后来经过讨价还价，他过来了。表面上只是过来一个人，其实以他的职务，X集团内什么重要决策都瞒不过我们了。现在跳槽现象十分普遍，所以要搞到对方一些机密也不是很难，难就难在用心。我们和人力资源部有这样的合作，凡是从竞争对手那里跳过来的人，都要经过我们这一关。我们这里会派人详细和他沟通，从各个方面了解对方的情况，当然沟通的方式不是谈话那么死板，我们往往会把地点选择在饭桌或者夜总会里。 三、竞争对手的目标、优势和劣势 1、公司战略目标，长期/中期，定性/定量； 2、业务单位目标，包括一段时间内/年度内的利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等； 3、目标市场／目标顾客群的特征／市场定位； 4、产品／服务定位； 5、营销组合及变化。 这些也属于比较机密的东西，只有对方的高层才能知道。但有时候也能通过很巧妙的方式获得有用的情报。2000年A集团一过年就宣布空调大幅降价，号称今年要大规模生产，靠规模降低成本。当时我们很奇怪，因为根据对方的生产能力是不可能大规模生产的，难道对方又有新的投资或者与其他人联合？因为一下子没法获得准确的消息，我们负责技术的总工出了个主意，找一名信得过的记者去对方采访，有意识进入对方的厂房，看对方有多少台高速冲床，因为高速冲床体积较大，很容易看到，而且可以根据高速冲床的数量来判断对方实际的产量。这一招果然很灵，那个记者后来把在对方车间拍的照片发过来，总工一看就说对方是虚张声势，根本就没有大规模生产的能力。 第 1 2 3 4 5 页 下页：情报的获取路径(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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