通路成本的管理问题

　　通路管理还要考虑一个因素，就是成本因素。五粮液品牌的高端产品的特性，限定了它的特殊的目标消费人群，在通路的设计上与普通白酒有所不同。所以在考虑通路建设规划的同时，对通路的成本也有另一层的考虑。以省级战略市场为区域市场的直辖中心市场，基本不考虑其它的小市场。以我们的角度来考量，短通路对成立不久的公司来讲，可以节约不少成本。省去了很多管理费用，销售费用，物流费用等。所以对通路设计和选择评估也很重要。

　　我们都知道，考虑通路成本应该根据公司的目标和战略规划做为参照，在通路管理过程中，我们经常性的从经济成本、可控制原则和适应性原则来对通路成本进行确定。

　　·经济成本原则

　　按照公司目前的发展状况，我们只有通过经销商来销售我们的产品。长通路会增加我们的营销成本。我们考虑把通路管理前期先延伸至省级直辖市场，对于地级市场营销战略单位基本上先不予太多的考虑。

　　·可控制原则

　　通路的成本管理，必须要考虑控制的难易程度，如果经销商不好管控，经常违背公司的政策原则，我们必须要慎重考虑不能任其破坏我们的营销管理。

　　·适应原则

　　营销运作过程中，通路之间的合作经常会产生矛盾和冲突，经常会出现合同期限，通路转换成本的问题，所以适应问题也较为关键。适应我们公司政策发展经销商才会有更深一步合作的可能。

　　物流体系做为公司管理的一个独立平台，以各区域市场作为一个载体来考虑，合理布局物流的区域规划。

　　物流体系的管理与规划越来越被业界所重视，很多公司都在考虑把物流的管理体系作为一个独立的平台纳入其战略规划中的重点。于是，宝洁的物流商宝供集团的运作模式与经验成为各公司效仿学习的样板。海尔的物流管理体系在2000年重新调整和布署后，也逐渐与国际先进的物流管理模式相靠拢。

　　在我们的通路运作过程中，我们感受到我们的物流体系不尽合理，供应链的混乱与各自为战，在加大了我营销成本的同时，也对我们安全库存的管理造成了很大的冲击。五粮液品牌高端产品的多头发货，捆绑销售是造成目前我们的物流管理体系混乱的根源所在。

　　我们公司所面临的市场是一个全国性的市场。按照我们省级战略单位的规划设想，非常有必要以省级战略中心为单位的区域物流中心。初步的设想为：以山东省为例，把山东省视为一个战略单位，此省区域的物流中心可以考虑设到济南，省内各地市经销商到济南的中转库提货。

　　针对经销商而言，正如上文所述，我们的想法是，在价格政策统一的状态下，把经销商转换为一个配货中心的角色，产品平价进出，通过其它政策的扶持结成利益联盟体。政策的设定需通过管理当局与经销商来考量。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为深圳荣山集团区域经理；联系电话：13012521582；电子邮件： qiaoyunchang@16.com

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