2000年6月份在广州举办的“21世纪中国企业文化论坛”上，有学者为“管理与文化孰主孰次”而争论得面红耳赤。管理和文化的划分真的需要那么泾渭分明吗？　

　　事实上无论是经验管理、科学管理还是文化管理，文化在其中的意义都是导向性的。它契合着当时经济环境的需要(企业文化的五要素里第一条就是环境)，同时也引导着人向更深、更宽阔的角度认识自己。所以，不同管理体制的企业出现，其实是与人认识自我的程度紧密相关的，此外还需要环境所能提供实现自我需求的条件。举个例子，德国的产业工人开着奔驰上班，到工厂后却整天干着拧螺丝钉的活。在中国，这种现象显然是不可想象的。德国的产业工人被普遍认为是素质最高的，他们并不认为坐“大奔”就代表身份显贵得不能拧螺丝，坐“大奔”和拧螺丝同样是属于生活的一　

　　部分，都能为生活提供便利、充实和快乐。另外，西方企业员工的半年工作、半年休假制度，中国的工人绝对是羡慕的。但中国企业员工行吗？一是环境固然不允许，二是中国人“享受人生”的认识可能也还到达不了这一步。　

　　所以笔者认为，在科龙奢谈什么“主义”并没有多大意义。唱高调，不务实，在一定程度上一定会戕害了企业的经营，当然也包括企业文化本身。　

　　科龙现在不是凝聚力有所下降吗？那么你增强凝聚力啊！我想员工一定不看你是什么，而看你做什么。就好比说，每个月50元午餐费取消或恢复不是大数目，但通过取消或恢复反映出企业对员工的态度却是相当重要的。对科龙以往的高速发展，有研究者说是得益于体制的便宜：政府干涉少。大伙辛苦赚钱，大伙都有份享受。但现在这种优势或“便宜”显然不复存在。看看最近国企春兰的大举措：拿出15个亿作为职工持股的改制成本，媒介称之为“分享春兰”。另一家国企深圳华侨城集团也在其《宪章》中明确提出“分享新经济”的导向，并用制度明确下来。相信科龙也有过如此宏愿，但科龙还有先发优势吗？固然，企业管理不可能一抓就灵，但是我们总得出招唤起员工的信任啊！有信任，才会有合作；有凝聚，才能真正降低管理成本。　

　　喜的是，科龙小家电公司已实施内部招股经营。从这一点来说，徐铁峰总裁在价值观里提倡“诚信、合作”无疑是用心良苦、切中要害的。譬如，财务审价，如果买一个饮水机都要竞价，这个极端就远远不是信任的结果，而是“怀疑主义”的极端体现了。　

　　于是另一个问题又产生了：信任从哪里来呢？或者说企业凭什么信得过你？这时候文化导向就应该派上用场了。我们的各种管理流派无非都基　

　　于不同的人性假设划分的。你认为有多少进入(加盟)企业的人是怀着不可告人的目的来拆企业的台，毁企业的基业的呢？笔者认为，无论大家是冲着科龙的名望、实力、发展空间而来求得人生价值实现也好，还是为了自己经济效益的增值也好，只要他一进门就积极、主动图谋破坏科龙的大事，你认为这有可能吗？至少99.9%的人不会。这个人性假设应该是可以接受的。然而，在科龙的企业管理过程中，仍然出现了官僚现象、不信任、猜忌和本位主义，这些管理成本难道不可以降低到最小值吗？　

　　譬如，科龙现在所采用的是职能部门管理体制，对于直线职能来说，可能由于权威的作用可以较好地履行责任，但横线协同职能呢？“铁路警察，各管一段”，下工序要等上工序完成后再动手，既费时又缺乏严格考验和监督。最后一旦效果不好，必然互相指责埋怨，因为肯定无人主动承担过失的责任。这种结果不是追究哪个人、哪个部门的责任问题，而是根本从流程上有着不足。企业应该考虑采取逐渐以流程管理代替职能管理，注重结果。从头至尾，通过流程小组负责执行、跟踪到底。他们在解决这一块问题时，拥有足够多的权力和幅度。这样，既是责任管理，也是信任管理。课题完成，该流程小组解散，回复到原有职能部门，遇上新课题再行灵活组合，很大程度上避免了部门本位主义的滋生蔓延。而且，流程管理不会因为某人(权威)的离去，造成信息缺失或工作停滞。目前，海尔在流程再造方面已经深入了一段时间。流程管理表现了这样的管理真谛：信任和责任，不能分开。只有对敢负责任且能负责任的人，才能授以足够信任。　

　　在流程触及不到的管理盲区或真空地带，通过制订制度实施对口管理。制度不在多，而在针对性强、实用、朴素。美国宪法用了200多年，依然值得信赖和尊重。流程管理是宏观的，只要它保持平静、顺畅，就说明这个企业的管理是成功的。而制度，可以以微观态势介入企业管理，一事一议一管，对流程起弥补、完善作用，二者信任，相辅相成。我们对制度的制定应该抱有审慎的态度。谁执行，谁监督，谁解释，必须非常明确。制订制度，实际上是向制度投资。既是投资，则必须会有成本，更要考虑产出。　

　　那么，最终文化的作用呢？流程改造和制度制定初期的引导和结束后的提升，必然直接创造出文化品牌为企业“挣外汇”的事实。在这一点上，海尔做的未必比说的好，但海尔说得动听，做得也不是掉队太远，再加上通过英雄传说(事件)多方传播，品牌大旗就自然树起来了。　

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